什么是“派系”呢，简单的讲，其实就是在企业中，由利益、文化等因素构成非正式组织团体。其实在任何企业中，都会存在非正式组织，但是当这种非正式团体形成一种“利益集团”，而且将派系利益置于企业利益之上时，对企业就会构成“致命”的伤害。这时，企业中各派系代表就会以是符合“派系”利益为出发点影响企业的正常决策和政策执行。由于文化的原因，派系斗争在大陆与台湾的中国企业中，尤为突出。因“派系斗争”而造成企业失败的比率远远大于其它任何战略或管理因素。那么，如何控制企业内的派系斗争、使其不至于伤害到企业的根本利益呢？

　　一、派系斗争的背后深层原因

　　1、个体人格发育不全的社会文化

　　虽然各国企业都有类似的“派系”的斗争，但中国企业的内斗的不同点在于：中国企业的派系是以“人”为划分标准，而不是以“观念或事物”为划分标准。企业中各级管理人员对企业决策的支持是以本派核心人物为准则。举个简单的例子：“企业是不是应该投入1000万做广告”的决策，如果是本派的张总提出来的就支持，但要是非本派的李总提出来的，可能就不支持了。这就是说派系斗争是没有理念和原则的，这充分反映了一点那就是个体意识的缺乏。这就是有人提出的：中国人总是关心“是谁说的”，而不是“说得有没有道理”。

　　我国文化是一种个体意识不发达的文化，其直接表现就是独立的思考能力的缺乏。因此，也就缺乏判断事物的价值观。因此，在企业中，大多数人缺乏对经营决策判断的理性依据。他们只是相信这个决策是谁做的，来判断决策的正确与否。因此，派系头目在一定意义上成了派内人员的精神领袖。我国大企业出来的职业经理人大多以原精神领袖的思想与做法搬到新的企业中去，少有真正自己独立的思维能力。从TCL出来的人，似乎工作的模式完全一模一样，就是分析问题也离不开其“亮点”“暗点”的模式。

　　这种个体人格发育不全的另一个表现，就是对任何问题的判断是以“自身利益”为出发点，没有超越利益的“价值取向”。这造成的最严重的结果就是企业内派系是以利益为纽带结合起来的，不是西方那种以“价值取向”为纽带的关系。正因为如此，所以派系是之争是拿下上桌面的，所以所有企业的领导都否认派系的存在。不象西方，可以明确表示不同的看法，其实中国企业的派系内也难有相同的看法的。

　　2、职业经理人的现实需求

　　对于中国企业的职业经理人，培植派系对于地位的重要性远远高于做出经营业绩。即使正式明文的授权，都不能保证实际经营决策权限的落实，能否取得实际的权力，多半还是看对你个人支持者的多少。因此，在中国的企业中，发言权的多少是以派系力量为标准，而不是以职业经理人本身对企业经营的理性分析能力。因此，中国企业犯高级错误的机会并不多见，在外看来是一个显然最糟糕的决策往往是派系斗争的结果。派系往往是职业经理人巩固地位和与企业股东叫板的筹码。因此，对于聪明职业经理人来讲，建立“自己人”的团队远比建立真正的人才团队重要得多。笔者咨询经历中，多次目睹了职业经理人虽然业绩大滑，但公司决策者束手无策的现象。

　　3、“集体主义”教育的结果

　　几乎每个人都会有这样的经历，在中学，或大学里，为了本班级的名誉，在与其它班级进行比赛中，视对方如敌人一样。这种教育往往被称为“集体主义”。我们从小习惯了以一个“集体”的圈圈把人分为圈内和圈外。在企业中，自然会以部门或其它方式把人分为“自己人”和“非自己人”。当一个部门的人员积极的配合其它部门工作时，或者当某个部门的人承认自己部门工作不力时，往往被视是集体的背叛者。人总是要归入某个团队，而且要与其它团队斗争，才显集体主义本色。企业内的人往往不会把整体企业当成一个边界，来界定集体的范围，而是以部门或以派系为标准，来与企业内其他的部门或派系斗争。而且这种斗争的理念是符合从小受到的教育的。因此，在企业内，报销费用还得请财务人员吃饭、车间需要材料还得给供应科送礼之类的事也就不足为怪了。没有个体精神和个人责任的觉醒的集体主义或团队精神，其结果必然是小集团的划分和派系斗争的蔓延。

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	吴洪刚：深圳市时代纵横管理咨询公司总经理。咨询业资深顾问，MBA，营销学博士。先后出版《职业销售经理培训》、《战略性营销计划》、《超越卓越》等著作。曾为深圳方正、长虹数码、东鹏陶瓷、联想科技、长安集团、比亚迪汽车、伊莱克斯（中国）、夏新电子、新天国际酒业、华帝股份、朗能电器、龙电电气等三十余家企业提供营销咨询和培训服务。
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