针对原来百果洲的遗留问题，我们的解决方法是：丢掉包袱，轻装上阵。强行修补网络，不如建立新网络。我们在重庆区域内，以一个全新的形象出现（云南版纳生态食品产业集团）并与原百果洲一切事务脱钩。　

　　首先，把重庆市场划分为三个区间市场：万州和湖北恩施州设为万州办事处；原涪陵、黔江地区设为涪陵办事处；重庆市和渝西片区设为渝西办事处。三个地级办事处直接由版纳生态负责管理。我们现在的工作就是在万州市场树立样板市场，大概要1--2个月时间，并在万州的实际操作过程中来完善各种方案计划，做到区域计划连同区域配额、人员配制一条线；经销商网络调查、目标分解、经销商确认一条线；广告促销活动（电视、户外、报纸、现场促销、）、人员培训、预演复制为一条线；加上要货计划、运输计划、费用预算、网点开拓计划、经销商库存计划、资金回笼计划等等。　

　　在重庆市场我们以版纳生态开展工作虽然是千头万绪，但只要我们将各项工作块状分割，线状实施，组织人员各事其职，我们一定会井井有条、忙而不乱。整个新的营销机器运转起来，市场监控体系会完善起来。　

　　一、区域计划、区域配额和人员配制：　

　　万州办事处下辖：万州区、巫山、巫溪、奉节、云阳、梁平、忠县、城口、开县、湖北恩施州、利川、宣恩、咸丰、建始、鹤丰、来凤、五峰；涪陵办事处下辖：涪陵、垫江、长寿、丰都、石柱、武隆、黔江、彭水、酉阳、秀山、南川；渝西办事处下辖：重庆市、潼南、合川、铜梁、大足、荣昌、永川、綦江；以上37个县市市场由重庆直属办事处统辖。整个重庆区域必须开发经销高30家左右。　

　　人员配制：重庆办事处设经理一名，财会一名，市场调研策划人员4名，各地级办事处设经理一名。我们把重庆的几个主要城市（重庆主城区、万州主城区、涪陵主城区）划分为A级重点市场，其它中等县级城市为B级市场，B级市场有经销商的地方设固定业务人员一名，机动业务人员一名（由A级市场下派）；在A级市场上，我们把学校、车站、码头划为封闭终端，每50个封闭终端设一名业务人员，每300家中小型餐饮终端设业务人员一名；中大型商超30个点设业务员一名；每500个小点（副食店、小超、水摊）设业务员一名。根据此配制预算，万州办事处约需30个业务员，涪陵办事处20名，渝西办事处30名（办事处经理除外），各大型活动的促销人员也包括在以上人员之内，合计重庆市共需89人。　

　　区域配额以年度任务为标准：渝西办事处400万，万州办事处400万，涪陵办事处350万。　

　　广告宣传配额：电视广告投放在重庆卫视和有线电视台，其它地方以户外广告、地面宣传活动、报纸提示广告为主。　

　　二、人员管理　

　　建立一支高素质高水准的营销队伍，是版纳生态开拓市场稳定市场做好市场的当务之急。以目前本公司重庆地区的基层业务人员的素质来看，对今后的市场是无法适应的。就现在重庆市内除统一和康师傅的业务人员能够适应规范化管理，能够洞察市场变化之外，其它的大部分都只适合过去传统的推销方式向经销商压货，而无法成为高素质的具有全面能力的真正营销人员，我们要打造一支精英队伍，只能从引进行业精英和培训有潜能的新人入手，下决心砍掉我们原来不合格的业务人员。　

　　我们用人的原则是宁缺勿滥。是人才的我们一定留下。我们不一定要求业务人员有好多的从业经历，只要他虚心好学，实干能干，我们一定能把他培养成业务精英。为了便于统一员工思想，统一管理，我们采取当地招聘、异地使用的策略。　

　　人员一旦确定，我们第一步要做的工作就是对他们进行系统的培训，使所有的新人员明确知道自己在公司的地位，权利与义务，发展前景。重点培养终端业务人员对产品的陈列能力，让每个业务员都明白产品如果陈列不力，即使很有前途也可能萎缩在某个角落蒙灰。陈列，在大中型卖场的门槛很高，相对宽松的小卖场便成了企业的必争之地，配合POP的合理应用，使产品更显目的呈现在消费者的眼前。我们要求业务人员定期对客户进行回访，了解市场情况，做好厂方的供应商角色，及时解决通路中出现的如破损、过期等问题；树立业务员自身的专业形象，树立客户对企业和产品的信心，帮助经销商赚钱；具有洞悉市场的能力和企划头脑，快速应变各种市场问题，把握市场需求，寻找一切可能增加利润的途径，时刻反思自己的工作，力求做到尽善尽美。　

　　拥有一流的人才如没有有效的管理，往往效果适得其反。在对基础业务员的管理上，我们着重于过程管理：其主要管理手段为报表，另外还有市场监查。用晨会和晚会来营造企业的文化氛围，培养员工对公司的认同感和忠诚度。对各办事处经理我们注重结果导向。　

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版纳生态系列果汁重庆市场整合营销方案（1） （2005-09-08, 中国营销传播网，作者：陈明元、谭霁刚）