商业规划与定位是整个MALL管理的基础。因此在项目开发之前就应该在仔细的调查分析的基础上进行全局规划，形成清晰的定位和商业运作思路，而不能单纯从地产的角度上去考虑资产升值。资产的升值必然跟整个项目的运作过程和中远期的商业规划有着重要的关系，否则一切只能成为“猜想”。因此，定位是一个首要问题，但同时也是一个难度很大的问题，因为不同的定位很大程度上决定了经营的成败，因此，需要结合时间（整体消费趋势）和空间（区位环境）两方面做出最恰当的选择。MALL与百货、超市等零售业态有着很大的不同，后者可以有一个单一的定位，而MALL则是一种复合型商业集群，定位既不能单一同时又要重点突出、主次分明。因此，在招商方面需要引入与定位相匹配的品牌商户。

　　在国外MALL大都建在郊区，基本属于远距离消费，但国内的情况则有所不同，很多项目的选址就在市区或者市区边缘的近郊，而且由于国内城市建设的的高速发展，近郊区域很快也会变成市区。另外，国内外的消费者无论从交通条件、消费习惯、经济状况等方面也都有着很大的区别，这就要求我们仍然要把周边的消费人群作为一个重要的因素进行考虑，而不能只凭自己的意愿期望把方圆数百公里的消费者全部吸引过来，至少一段时期之内还不现实。

　　与十几年前相比，国人的收入与消费水平都有了很大的提高，同时消费群体也开始分化，在消费能力、消费习惯等方面也产生了不小的消费差异，过大的消费差异会给营销策划、品牌营造以及市场推广等带来很大的困难，导致管理成本的上升和竞争力的下降，因此应该基于以下几方面做好市场定位分析：所在区域消费群体以及较大范围的辐射商圈的消费水平、习惯和趋势，广义目标消费群体的规模、比例和消费潜力等。目标消费群体的选择还应进一步从价格、风格还是功能等方面进行市场细分，要尽可能贴近相对数量较大，有一定消费能力尤其是一站式关联消费潜力的群体。当然，MALL本身属于客层跨度较大的业态，因此，目标群体的区段划分也不应过窄，而应该在基准定位的基础上向两边延伸，使消费行为产生有效的聚合效应。　

　　有了清晰的市场定位，招商问题自然迎刃而解。任何事物都是有其相对性的，尽管在理论上MALL是一种全业态、全业种的复合商业形态，但也不可能做到无所不包，因此要针对自身的定位进行匹配商家的选择性引进，而不是来者不拒，有钱就收。事实上，整体定位仍然是一个比较模糊的概念，还应该在这个基础上进一步细分出不同内部区段的二级特色定位，使得可以满足同一目标群体不同角度的需求，尽可能提高总的消费金额和关联度，从而最大限度地获得商业价值。

　　在市场中永远都会存在相对的强势和弱势，因此在招商方面也应该采取一定的策略，把客户分为战略级和战术级两类，在优惠条件上向战略级客户倾斜，目的是形成鲜明的强势特征，从而带动更多的战术级客户的跟进和配合，同时更加有效地吸引目标消费者的光顾。这方面应该抛弃“签大客户，收高租金”的陈旧思想，取而代之得是“用大客户提高商业粘度”的现代经营理念，当前已经有部分百货店开始采用这种策略，并取得了明显的成效。值得注意得一点是，这里的“大”与“贵”不是一个概念，应该是那些得到多数目标消费者认可的品牌而并非价格昂贵的顶级品牌，否则，将会与整体定位发生冲突，而且作为客层跨度较大的复合商业形态，如果定位在“顶级消费”，成功的概率必然大大减小。

　　另外，对于经营布局也应进行充分的市场调研并在招商过程中与目标商户进行详细的沟通，不断做出更加合理的调整，尤其是对于在此方面要求较高的国际品牌客户来说更加至关重要。知名的品牌代表着与众不同的价值，同时是拉动消费的有效力量，片面追求数量的简单拼凑无法真正形成人气，拆分销售的方式往往导致最后大品牌与众多的小业主很难建立合作关系，因为作为出租方的小业主往往只追求单位面积利益的最大化，不会顾及全局利益，这与全局利益上的大品牌优惠政策是矛盾的，但由于国内拥有大量现金的财团毕竟不多，完全靠出租方式又比较困难，因此可考虑部分销售，部分出租的方式，对于影响全局利益的重点区域只租不售，对于普通区域可以采用产权商铺销售方式，但应同时对将来的用途做出符合整体规划的约定，以免出现MALL中的自由市场。

　　在对大品牌实施优惠政策方面也是有选择和有条件的，不是对所有的大品牌都一视同仁，一方面要严格进行有正面竞争关系的品牌和业态的数量限制，以保障入住商户的最大利益，避免同业竞争甚至出现不良竞争局面而影响大局。同时选择与整体定位一致，可以最大限度地拉动人气和消费的品牌商户，起到牵一发而动全身的作用。

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