今天，家天下的治理结构在企业界风生水起，或光芒四射，或昙花一现，吸引了无数人的目光，也引起了众多企业领袖、业界人士以及专家学者浓厚的兴趣……

　　在中国的产业集群式发展的划分中，珠三角、长三角、环渤海是沿海三个主要的家电企业的集群地，也是中国式管理与海外管理集中融合的高地；但自2004年开始，随着浙江慈溪的小家电产业链的迅速成熟，以慈溪为中心的小家电产业集群在成熟的同时，围绕着这些企业背后的管理模式也随之浮出水面。其中，作为引领整个慈溪小家电集群的浙江方太集团，以不同于其产品规模的实力，摇身一变，作为家族企业发展的成熟模式推广者，以现代家族企业制度的建设者的身份，走出了方太的车间，而进入中国式管理的大舞台。

　　2003始，李海仓与李兆会，乔金岭与乔秋生、刘恩谦与刘乃畅、王均瑶与王均金、陈逸飞与宋美英……在父子、兄弟、夫妻的家族企业继承上，短短两年时间，中国家族企业在各个层面铺展开其继承层面的画卷，也一时间吸引海内外管理界目光。中国企业管理协会专家曾经提及，严格意义上说，中国民营企业当中，几乎90%企业都具有家族企业血统，而其中80%具有规模发起站德企业在3至10年内，第一代家族企业的创始人将面临着交接班的阵痛。这是一个没有任何借鉴的管理模式，海外家族企业以其200多年的资本主义管理制度与严密的法制系统保障了企业传承，而国内企业在短短20多年时间要想一步跨越这个空间，一方面要解决市场法制缺乏完善的门槛，同时还要学会成功扬弃5000年传统思想给与企业家们的动力与压力，随着企业全球化发展，企业产业集群、产业链条的完善，一个企业已经不可能单纯游离于系统之外，同样，家族企业的管理也不可避免要接受整个全球化的冲击而实施变法。从这个角度而言，处于慈溪小家电集群龙头的方太集团董事长茅理翔、总经理茅忠群、以及太太、女儿的内部产业链式的企业继承方式也就得到了海内外广泛的关注。

　　茅忠群六年考试成绩如何？　　

　　张韬：未来的3-10年，将是中国家族企业集中传承的一个时间段，从目前来看，部分企业家已经将这个过程向前延伸，方太集团早在1999年就启动了这个程序，经过近六年的发展，作为董事长与父亲的茅理翔，如何看待作为总经理于儿子的茅忠群？六年大考，如何评定茅忠群的成绩？

　　茅理翔（浙江方太集团董事长，以下简称茅）：方太的家族企业研究从1999年开始，之前多存在有否定家族制说法，并甚嚣尘上。这时，我在思考家族制何去何从的矛盾中提出——淡化家族制说法，淡化不是否定，而是从做大方太的规模上来考虑淡化，也就是要结合当前企业全球化发展趋势，建立适合方太的——现代家族企业制度。借助全球化的观念，将国际先进的管理思想与传统的家族企业制度进行去芜存菁，从而推出适合中国家族企业的家族传承模式。

　　方太的家族管理模式目前形成的结构为：董事长为茅理翔，经过六年的放权，目前主要在品牌层面进行把控，经营团对主要由总经理茅忠群负总责，并在总经理架构下组建属于其自己的管理团对队，既保持家族制的绝对控股90%的幅度，又适当拿出10%的股权给予其由博士、硕士等组成的高知管理团队。在家族所有权层面，方太要始终保持绝对控股的地位，这一点不会动摇。

　　但在经营层面，方太要强调淡化家族制的决定，经营团队除家族成员茅忠群之外，全部采用经理人制度，总经理以下排除所有家族成员介入，目前，在方太的股权比例上，女儿拥有方太的１４％的股权，但不参与任何的经营。

　　之所以排除女儿的参与，并不是男尊女卑或者是传统上的传男不传女的思想作祟，而是我坚持自己提出的“口袋理论”——在第一代创业家面前，企业家与子女只有一个口袋的利益，一旦儿子、女儿结婚了，那就存在他们两个口袋，这个口袋包含儿媳、女婿等家族的因素，也由此就可能引发为权利利益斗争的矛盾，因此，始终将企业的所有权放到一个口袋里，则可以有效地避免不必要的内耗。而所有权则可以在一定程度上保持绝对控股下的分权。

　　张韬：按照法律规定，儿女都具有同等的继承权，对于企业家而言，如何处理儿女之间的矛盾，就成为最大的课题，方太如何保证子女的合法权益，又保障企业不因为“树大分枝”而丧失规模化竞争力？

　　茅：我的女儿也有自己的公司，并担任总经理，这个企业是她自己主要负责的，当初借我的钱也已经全部归还，至于她在方太内部14%的股权，也要在合适时间全部转让出去，在整个方太的框架下，儿女都有自己的股权，这个股权将在合时的机会提取出来成立一个基金会，成为家族共有的资产，但股权还是要保持一个清晰的结构，可以作为一个“投资公司”的性质，目前，在方太的股权结构基本为：父亲持股35%，儿子持股35%，母亲16%，女儿14%，这个数字在以后将全部转给儿子，并从中拿出10%作为经理人股份。

　　在保证子女的合法权益的情况下，也要保证职业经理人在企业的合法收益，这样才是一个企业百年长青的关键。当然，经营的全部职责还在茅忠群身上，从方太成立开始，可以说，没有他，就没有方太的成功，从1996年的6月18日开始，方太将以前的企业转给女儿经营，成功剥离后，方太在二次创业的基础上诞生，也因此在股权比例上得到比较倾销的分配，为以后的企业继承减轻了压力，也避免了树大分枝之虞。

　　方太子女交接班的“三三制模式”　　

　　张韬：我们注意到，在美国80%的企业为私人所有，欧洲这一比例为５２％（荷兰）到８０％（德国与奥地利）之间，财富杂志前５００企业中，１／３由某个家族控制，这表明家族企业具有旺盛的生命力与可以传承的制度建设性；但同时也有数据表明，只有３／１０的企业能够传承到第二代，只有１／１０的企业传承到第三代，这些企业的平均寿命为２４年，其中，一个不可忽视的原因就是传承过程中出现了分崩离析。方太的传承如何有效地避免这一点？

　　茅：从９６年开始第二次创业，到９９年注意实施淡化家族企业的制度化建设，我逐渐摸索出了这么几个步骤：

　　第一，家族企业交接班三三制建设，即，三个三年的传承过程。第一个三年，是看三年，通过这个阶段，将企业产品的开发权下放给子女，让子女逐渐熟悉企业的运作过程，并介入自己有兴趣的有烙印的分享，从而分析子女的创新性以及与团队的亲和力，并通过产品开发获得自己组建小团队的权利，为下一步的更大进入做好铺垫，也不至于一进企业就给企业的原来的团队以及领导层形成压力。第二个三年则是经销权的下放。在企业内部开发产品的时候，成败都在内部不至于形成社会性影响，也不影响产业链的组成，而经销权的获得将帮助子女组合整个产业链，并熟悉原有的合作伙伴，从而获得圈内的认可，并获得市场的认可。方太的交接班目前正处于第二个阶段的最后时期。第三个三年则是管理权，也就是整个企业的管理在子女完成了前边两步后，最后一步也就顺理成章。

　　第二，家族企业的交接班要开明、开放，大胆交，彻底交是成功交班的要旨，当然这是建立在上边第一条观察的基础上。从第一代创业者本身的角度看，企业也可以说是他的养子，在亲子与养子之间，要下定决心把养子交给亲子管理，交出去的不是一个企业，而是一个使命。这个过程也是一个创业的过程，为什么有的企业交接班失败了，首先就在于老子不放心，造成儿子不舒心。方太通过“三三制”让茅忠群感觉到作企业的艰辛，也就有了做好企业的使命，方太宰子女的眼里也就不再是财富，而是一个事业，一个使命。

　　第三，家族交接班要给子女一个团队，而不是单纯的财富。茅忠群现在有一个属于他自己的ＭＢＡ高学历的执行团队。

　　很多企业在交接班的时候受困于企业的元老、恩人、亲属等各方面的掣肘，方太在９６年二次创业时，将原来的元老、恩人等剥离到原来的企业，继续在属于他们熟悉的岗位上工作，在新的产品与理念的方太，则仅仅用了老团队的两个人：一个是技术总工程师，一个是财务。在团队的使用与留用上，方太制定了四种使用方式：有留下来的愿望，或具有研究性的思维的，并有才的挽留使用；人品好，但能力不足的，推荐到相关的下属企业工作，让各个位置各得其所；确有能力，但有意愿独立创业的，买断工龄，留一个好的双向归宿，或可成为未来的合作伙伴；有能力，人品好，并愿意把企业当作事业做的，给予股份或分红权，共同做大蛋糕。

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