“发展和稳定是企业销售工作的两大目标。业务员首先要求发展，要不断地开发新市场，确保销售量不断提升。但是，没有稳定就没有发展，企业要在市场上站稳脚跟，就必须控制窜货和倾销，稳定好市场。如果因窜货和倾销而造成市场混乱，销售工作便无法顺利进行下去。发展是硬道理，稳定是更硬的道理。不能稳定的市场，是一个没有前途的市场；不能管好市场的业务员，是不称职的业务员。”在某公司的销售工作会议上，销售经理谆谆告诫业务员。　　

　　窜货，一个市场营销学中没有的概念，却是销售实践中一个让销售人员头痛不已的问题。为什么有许多产品正在红红火火时却突然销声匿迹？为什么好卖的产品不赚钱，赚钱的产品不好卖？一个重要原因就是市场出问题了。目前，企业销售工作中的两大顽疾是窜货和降价倾销。降价倾销有两种情况：一是不同区域市场之间的降价倾销，二是同一区域市场上经销商之间为争夺客户而引起的价格混乱。而不同区域市场间的降价倾销，则是由窜货造成的。这就是说，窜货是导致市场混乱的罪魁祸首。

　　窜货，又被称为倒货、冲货，就是产品越区销售。销售管理专家姚厚亮把窜货分为以下几类：

　　1.恶性窜货。经销商为了获取非正常的利润，蓄意向自己辖区之外的市场倾销产品的行为即是恶性窜货。经销商经常采用的方式是以低于厂家规定的出手价向非辖区销货。

　　2.自然性窜货。经销商在获取正常利润的同时，无意中向自己辖区之外倾销产品的行为称为自然性窜货。通常的表现方式有两种：其一，相邻辖区的边界附近互相窜货；其二，在流通型市场上产品随物流走向而倾销到其他地区。其后果是：其一，辖区边界区域二批商通路利润呈下降趋势，影响其积极性，严重时可发展为二批商之间的恶性窜货；其二，产品随物流走向流到其他区域，货量大时会影响该区域的通路价格体系，造成通路利润下降。　　

　　3.良性窜货。企业在市场开发初期，有意或无意地选中了流通性较强的市场中的经销商，使其产品流向非重要经营区域或空白市场的现象即是良性窜货。例如，某企业通路规划中以中原区域为精耕细作区，在河北廊坊（流通型市场）选一家经销商，结果该区域的产品销售量60%流向东北及辽西、内蒙等区域。其结果是：其一，企业在可以增加销售量的绝对值的同时，还可以节省运输成本；其二，在空白市场没投入一分钱就提高了产品品牌的知名度，但通路价格体系处于自然形态，等重点经营时再进行整合。

　　恶性窜货给企业造成的危害是巨大的：搞乱了通路价格体系，使得通路利润大大下降，经销商没有积极性，企业辛辛苦苦建立起来的销售网络毁于一旦。

　　窜货现象产生的原因是多种多样的：或是因为某些地区市场供应饱和；或是广告拉力过大而通路建设没有跟上；或是企业在资金、人力等方面的不足，造成不同区域之间通路发展的不平衡；或是企业给予通路的优惠政策各不相同，分销商利用地区之间的差价进行窜货；或是由于运输成本不同而引起窜货，一些经销商自己到厂家去提货，其费用低于厂家送货的费用，从而使得经销商可以窜货。

　　对经销商窜货，扬州欣欣食品公司销售总经理高德泉先生作了深刻的分析。企业在市场开发初期，由于实力所限，往往将产品委托给经销商代理销售。由于不同经销商实力不同，不同区域市场发育也不平衡，甲地需求比乙地大，甲地的货供不应求，而乙地则销售不旺，加上企业对分管两地的经销商的考核只重视硬指标（销售量、回款率、市场占有率），忽视软指标（产品知名度、品牌美誉度、客户忠诚度），各地业务员和经销商为了自己的利益，会想办法完成销售份额。通常的做法是，乙地经销商以平价甚至更低的价格将产品转卖给甲地经销商的分销商，而分管乙地的业务员通常不知道（即使知道了有时也会装作不知道）。甲地的经销商和业务员知道别人在窜货，损害了自己的利益，就向公司告状。公司先是批评乙地的业务员，而对经销商则很“注重方式”：要有真凭实据，要没有大笔应收款在其手中，否则一旦闹僵影响厂商关系不说，严重的话经销商还会“挟货款以令厂家”。而经销商态度比较好的则表示不会再犯，努力改正（其实很多人是努力不改），厂家考虑经销商难找货难卖，则象征性地提出警告，少量罚款了事。甲地的经销商若对厂家的答复不满意，就会来个“投桃报李”，反戈一击，以更低的价格反冲。现代社会信息传播高度发达，价格信息、商品信息传播极快。甲乙两地如此你来我往，周边市场的丙经销商看到市场出现锅底价，就开始怀疑厂家是否又出台了新政策，是否对待经销商有大小之分等不公平行为，更严重的是发现原来向自己进货的二批商纷纷改变进货渠道，为了抢回属于自己的分销商，于是丙地的经销商也开始砸低价格卖货（这种情况多发生在欠厂家过多货款的经销商身上），至于亏损部分到年底再跟厂家谈判。经销商心中抱着一条宗旨：人家能卖低价，我也能卖低价，把量卖上去了，手中又控制着厂家的货款，总之好谈。于是厂家陷入了经销商之间价格战的陷阱，往往才灭东家，又出西家；才稳南方，又乱北方。为此企业将咽下苦果：销售假象使市场面临着虚假繁荣中的萎缩或退化，给竞争对手的品牌以可乘之机，而若要重新规范和培育市场则要付出巨大的代价。

　　也有许多窜货是企业自己造成的。一些企业对分公司、业务员制定的销售目标太高，分公司、业务员为完成销售目标，就低价将产品抛售到相邻的市场上。一些企业内部管理不完善，也使得业务员为一己私利争夺市场而窜货。某业务员就戏称自己是窜货高手。

　　为解决窜货问题，一些厂家绞尽脑汁，不遗余力。1999年12月在上海举办的“第二届全国农药企业市场营销峰会”上，一位厂长提出该厂开发的一个新产品，当地销售价在2.5～3万元之间，广东一位经销商买断华南市场经销权，以每吨4～5万元的销售价出售。这样高的价位，必定会引起其它地区经销商眼红，窜货是不可避免的。为解决这个问题，厂家提出的解决办法就是，湖北、湖南等地不销售，留一个500公里的隔离带。这种以损失市场为代价的解决方法，反映出了厂家的无奈。

　　为控制窜货，企业想了很多办法，如对发往不同市场的产品打上不同的编码，目的是查证谁在窜货。但经销商的应对方法很简单：把标签撕毁。一些厂家让经销商交市场保证金，但许多经销商不认账。尤其是在一些经销商欠厂家货款的情况下，厂家要罚经销商，经销商就以不还款相威胁，如此等等。面对这些问题，企业该怎么办呢？

　　窜货之所以控制不了，一个很重要的原因是，厂家对经销商心慈手软，有许多经销商是多年的老客户，一时下不了狠心。厂家纵容，经销商更是无所顾忌。更为重要的原因是厂家对经销商的政策不合理。许多厂家对经销商的政策就是奖励“最大”，谁的销售量最大，厂家给谁的业务政策就最优惠、返利促销费用就最多。而对一些经销商来说，窜货就是提高销售量的重要方法。事实上，企业不仅需要最大的经销商，更需要最好的经销商——即能够配合支持厂家的经销商。要控制窜货，厂家必须要改变对经销商的政策导向，引导经销商成为最好的经销商。

　　总之，窜货必须要控制，因为窜货意味着毁掉销售，毁掉市场。但控制窜货又是非常困难的，企业必须下大决心，花大力气整治，比如可口可乐公司就曾经为此专门设置了一个反跨区销售部。

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