作为原创维集团中国区区域营销总部总经理，杨东文在当年创造了创维“第三营销”概念，也埋下了无过而退的经理人迷局。03年8月的创维正如日中天，杨悄然而去；05年9月，创维在财务、年报、销售业绩、产业布局都呈现良性运转之时，杨又悄然而来，从而为创维最需要的人才架构组合完成最关键一步。杨东文的一退一进，对他埋下的经理人迷局解释了什么？对一个迅速发展的集团而言，邀请老将回归并担任集团关键职位——彩电事业部总裁，又暗示了什么？

　　杨东文三进三出的营销模式“行为艺术”

　　2005年的中国家电业面临着营销模式的格式化洗牌。中国家电协会专家在与记者交流中表示，在普通电视的营销模式基本成型，并获得各大彩电企业的遵循后，家电企业的格局化也已基本成型。但是，随着平板时代到来，海信、夏华、创维成为平板新三剑客，长虹、康佳、TCL厚积薄发，而外资企业则携带技术优势张弓以待。在彩电平板营销全球化情况下，进军移动通讯的创维，对企业核心事业部——彩电，也不可避免的需要一个强力人物来推动，而能否具有营销创新，并借此打造平板时代的新营销模式就成为创维能否再进一步的关键。

　　除了直接面向消费者的“直销”以外，任何产品的销量最终来自于终端，尤其是现代流通终端：大型商超（K/A店）、连锁超市，如何营造强势终端，而不是单纯的打营销人员的人海战是平板时代的一个竞争要点。杨东文2003年8月的离职初期就提前具有了这各倾向——当时，创维刚刚提交一份赢利高达2亿元年报的业绩，而杨东文则悄悄的辞去营销老总一职，然后避实就虚，担任集团战略发展部总裁，主要负责集团的投资和产业整合。

　　“变动更利于发展。”杨东文强调。水无常势，从实战型老总到战略性研究是杨东文的一个回归。在此之前，杨东文是从研究到实战——1998年加入创维，从中国区财务总监开始，两年后接替出走的陆强华，随后3年的时间，这位从未做过营销的大学教授，借助自己创造的“服务营销”和“第三营销”理论，拉开了创维销售团队在彩电市场上的三次风暴行动；使创维的年销售额从2000财年的47亿元，猛增到2002年的95亿元，净利润也在创维2000年4月香港上市后，由半年亏损1．26亿港元转为2002年度盈利2．27亿元，比上一年度大增243％，第一次跻身国内彩电业三强。

　　对销售而言，家电业内营销专家言及，终端营销的强势，一方面是反映产品销售的速度，另一方面则是产品推广活动的连续性、特色化。如某些企业不过是将导购员作为KA卖场销售的常规战术武器，竟演变为连篇累牍的“终端拦截”理论。实际上，这些企业砸下的广告费从费用比例说，未必比市场第一品牌少。是强势的销售带来强势的终端，而不是相反。但未来的终端战斗，其成本肯定可能比广告费用要大，而其效果却可能会下降。杨东文感慨于当年做营销时的成本：当时，每个月签1000万元的人员工资签得手软，但以渠道领先的TCL则悄悄地进行瘦身运动，一些企业在完成区域市场整合（收购竞争对手）后，马上就会减少促销小姐的数量、以及相关大成本促销活动。

　　从研究到实战，从实战到战略研究，再从研究回到实战。作为“第三营销”理论的始作俑者，杨东文经过几年沉淀，终于再次从研究领域回到实战层面。平板时代，一场新的营销模式的探索，首先从人力资源架构的最后成型开始。创维人表示，这是一个需要创新的营销时间，但更是一场围绕杨东文个人与企业营销模式互动的“行为艺术”。

　　杨东文破解当年离开创维迷局　　

　　始终处于新闻漩涡的创维，大多也被仅仅局限于新闻的层面，就其背后的缘由也少人问津。随着杨东文的回归创维，当年关于离开的原因，也就有了解开尘封的理由。

　　对记者的追问，再次将进入深圳创维大厦上班的杨东文说：“当时我跟创维5年的合同已经期满，而后面做了3年的销售工作真的非常辛苦，甚至感觉疲于奔命。我需要一些时间和空间去调整自己的生活状态，同时也该总结、思考一下自己的今后。”毕竟，2000年到2003年期间，国内彩电厂商都无一例外的面临着空前的市场竞争压力，持续业绩的跨越式增长也困难重重。

　　杨东文反复用“累”来形容当时工作状态。“我想，就职于一家企业绝不能长时间沉溺于这种不健康的状态里，这对双方的未来发展都不利。老板当时很理解、很支持，这很让我感动。”于是，杨东文主动选择集团内部“较为自由和轻松”战略发展部，希望潜心于企业的战略发展研究。后来，为了暂时摆脱繁琐公务，专注思考和学习，研究产业的发展方向，杨东文又只身来到北京。在学习、研究之余，不甘寂寞的杨东文又种了一块“试验田”——与朋友合作经营一家外贸型的服装公司，出任总裁，通过对一家企业的整体操盘来实践更深刻的企管哲学。

　　这种行为艺术式的探索，为杨东文的再次回归奠定了强势的理论与实践基础，而对这类型人才而言，毕博大中国区人力资源专家表示，企业危机关头需要的人才与持续发展时期不同，而杨东文在陆强华离职时的作用与后来“累”的感觉表明——杨东文离开一段时间施对的。而现在，我们从创维05年8月26日公布的截至今年3月31日的2004年度财报显示，创维去年营业额为104.66亿港元，较上年同期增加13.6%;纯利为4.03亿港元，同比增长17.8%。尽管一波三折，但创维的基本面，无论是财务还是业务都非常健康。这个时候，经过一段沉淀与反思后，杨东文的再次出任，将更好的胜任这一职务，并将减少其“累”的感觉，这也为企业在平板时代更好探索新营销模式奠定基础。

　　作为一个“学院派营销专家”，在争取思考的时与争取发展的空间方面获得了一个很好的双赢，而黄宏生在这个方面的伸缩，也完美体现一个企业总裁的人力资源战略布局意识。

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