我方事前设计的谈判方案有两套：

　　第一方案：允许Ｌ公司该批次轮胎在Ｙ市销售，但必须停止低价倾销行为，与Ｃ公司共同将底线销售价格管制在不低于厂方向代理商提供的代理结算价格的水平上，直至存货完全消化。如不能达成协议，则实行第二套方案，并向Ｌ公司声明，针对冲货行为，厂方将与Ｃ公司联手做出报复性反应。

　　第二方案：以不高于代理价格，施行保护性收购买断，但向Ｃ公司明确，收购行动由Ｃ公司操作，收购资金额度不能计算为向厂方回笼货款。其理由为：1.若收购价格不高于代理供货价格，则Ｃ公司进货成本并未增加；2.鉴于当前货源吃紧，此举可视同为产品资源在市场间的调剂划拨行为；3.收购行动即使有费用发生，作为责任和利益共同体，市场保护的责任和费用不能完全向厂方转移。

　　会谈基本在宽松、克制的气氛中进行，最终达成的协议，出乎我们意料：Ｌ公司同意停止Ｒ牌轮胎销售，库存商品分批次向Ｃ公司转移；Ｃ公司实现销售后，以原代理供货价格向Ｌ公司滚动结算。至此，Ｙ市低价冲货问题基本得以解决。作为厂方，既顺利地达到市场保护的目的，又未增加管理成本和其他负面影响；作为Ｃ公司，其目标市场的运营秩序和特定的市场地位得以维护，没有和冲货方发生正面冲突；至于Ｌ公司，货物向Ｃ公司转移结算，虽不如低价倾销来得快捷，然而坐收渔利，亦不失为快事，有人打圆场，自然乐得握手言和。

　　作为以买方市场为基本特征的轮胎销售市场，低价倾销和越界冲货已成为制造企业和流通企业的公害。Ｙ市低价冲货个案可以引发我们以下的思考：

　　一、发生类似冲货情况，作为受害方的商家应有独立的处置能力和应变能力，主动出击，正面交涉，为厂方在适当的时机切入创造一定的前提条件。本次事件的处理，正是由于Ｃ公司态度强硬，声言不惜以报复性冲货为代价展开对抗，从而使冲货方感受到某种压力，一旦厂方从中调解斡旋，正好借梯下台。

　　二、即使是对于冲货方，也应坦诚真实，公允平和，以赢得其在理念上的融通和情绪上的好感，控制矛盾进一步激化。起初我们也曾想压低收购价格，权衡利弊，最终坦言以代理价格结算。事实证明，此举成为解决冲货矛盾的关键。Ｌ公司完全可以从供货的上游商家或其他渠道了解到厂方的代理供货价格，从而设定其在目标市场的分销价格和预期可能的收益值，这种心理定势一经形成，在谈判中会表现为一种顽强的价值期望，我方的瞒价和压价有可能导致Ｌ公司的心理逆反。由于厂方的务实公允，冲货方也就投桃报李。

　　三、坚持和完善物流管理。产品的流向追踪管理需要一定的管理成本和费用，在没有冲货情况发生时，很难认同这种物流管理的投入有多少必要。本次在货源的排查过程中，厂方根据产品投放区域管制编号，迅速判明物流源自Ｈ省方向，并在谈判中摊牌，使Ｌ公司感到事态已经透明，无多少防御纵深可言，与其做一些猫捉老鼠式的周旋，莫如顺水推舟，见好就收。

　　四、作为厂方，非迫不得已，不宜动辄轻言“委托收购”。厂方的委托收购一般是指：委托代理商在当地市场按指定价格收购冲货商品，所收购商品由代理商行使经销权。财务处理上视为厂方划拨专项经费（由代理商垫付），代理商动用的收购资金额度计为向工厂回笼货款，并按规定享受有关销售奖励。但从我厂几起保护性收购案例看，委托收购的意义仅仅在于向代理商及其通路成员彰示厂家维护市场秩序、规范市场运行的决心，此外，恐难有更大的实际效力。而由此引发的负面作用大致有三：

　　1.收购资金额度视同向厂方回笼货款，并计入返利基数和工资基数，这一逻辑推及开来，我们可以看出其中的弊病：厂家以高于生产成本的价格购回自己的产品，并向代理商返利，向销售代表计提工资。在这场资本循环的游戏中，厂方吞咽的是这样一颗苦果：资产经过循环后贬值，并承担因为这一贬值所发生的营业费用。如果这是为保护市场所必须付出的代价，我们期望这种代价越小越好。

　　2.厂方过分倚重收购手段，将导致代理商惰性增长，部分乃至完全放弃应尽的市场管制责任和义务，把市场管制的内容简单地理解为厂家的保护收购。一旦厂家的收购措施不到位，就会无所适从，或怨天尤人，或一任利害。

　　3.冲货方有恃无恐。商家是唯利是图的，面对现实的经销利润，任何市场理论、市场规则都有可能变得脆弱，所谓“秀才碰到兵，有理说不清”。如果厂家过分自信于保护收购，有可能向冲货方传递一种错误信息：既然厂家对于冲货的反应是收购，那么冲货这一行动本身就是在厂家某项既定游戏规则之内的。由于某种原因形成的冲货价格与目标市场价格间的丰厚利润，会使冲货方变得有恃无恐，变本加厉。

　　五、调整市场结构，控制存货占用，优化结算手段，以堵住冲货源头。低价冲货的形成大致有三种情况：

　　1.由于结算方面的便利，如使用承兑或易货贸易，商家已提前实现利润或成本压力较小，出于加速资金周转或侵占市场份额的考虑，以利润贴补价格，向周边市场低价冲货。

　　2.改变资源配置方向，调整品牌或规格结构，跳楼洗货，以盘活存量资产，从而形成冲货。贴价部分已列为预算内亏损。

　　3.出于某种非常态的因素，报复性冲货。

　　我们所定义的“冲货”一般包含两方面的要素：一是规模、数量较大，从批发这一环节上危及原经销商正常的市场组织和经营活动；二是价格，以低价格直接杀伤原经销商目标市场既成价格体系。由此看来，冲货行为的构成需要有一个可能的成本平台的支持。除非是心理或智力失衡，商户自己掏钱进货然后贴价冲货砸市场的可能性极小。从这种意义上说，冲货的最终受害者是厂方，而始作俑者也是厂方，其源头正在于此。稳定市场秩序，堵塞冲货源头，作为厂方，应重视从以下几个方面提高自我保护意识和保护能力：

　　1.严格控制易货规模和抵入价格；

　　2.坚持以现款或短期承兑结算，从结算的手段上控制商家因利润提前实现或短期内缺少必要的成本压力而构成的冲货风险；

　　3.建立严格有效的资金占用预警及调控机制,根据每一商户的市场组织能力、分销周期、商业信誉、支付习惯、经营趋势走向以及目标市场的现实容量、价格弹性度、本品牌的市场份额等项指标,设立发出商品资金占用评价体系，以使铺货的控制完全量化，发出商品占用维持在一个合理的水平，勿使因商家占用较大而形成冲货的恶性“势能”。在当前买方市场的背景下，厂家控制应收账款显得尤为重要。据全国轮胎生产企业统计资料，1999年1～9月份，全国68家会员单位轮胎厂总计应收账款已达91.19亿元（年初为82.36亿元）。从构成冲货的原因看，这样一笔巨大的资金，尤如高位蓄势的洪水；而同期销售收入仅169亿元，资金运营月度周转率仅21.64%，即使考虑产品质量赔偿因素，这一数字也不会高出30%。这意味着厂家每从市场上收回100元货款，必须让商家占用462.09元。这是很无奈的事，资金运营效率低下自不待言，厂家更是自己在自己的头上悬吊着一柄达摩克利斯之剑，说不定哪天它会落下来，冲货砸了自己的市场。

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