每个故事都会有开始与结束，中间只是时间的延展性问题而已。用营销学的观点，长虹之所以力邀万明坚加盟，无非看中万明坚自身所存在的“附加价值”，总结起来大致有这样几点：

　　第一，万明坚及其团队的手机运作经验。对于一个企业的经营，尤其是新项目的上马，能否拥有一个团结的、不需要时间进行磨合的、有较深厚行业背景的经营团队是至关重要的。我们看到，自万明坚因业绩不佳而在TCL遭致“冷处理”后，其得力干将便陆续跳槽至长虹移动，这显然是万明坚与长虹新当家人赵勇基于未来预期的一种“默契”。谁都明白，有了人便拥有了一切。

　　第二，凭借万明坚在行业内的号召力、人脉资源，尤其是经销商资源，可以确保长虹移动首战大捷。由于具有了在TCL移动多年的浸淫，万明坚无疑拥有了较为广泛的可资运筹的行业政策资源、人脉资源，尤其最为现实的经销商资源。“手机强人”称号本身就具有江湖的侠气，正因如此，万明坚必然结交了一帮“铁杆经销商”，而一旦成为铁杆，则必然会跟从、附和。再加之缺失万明坚的“后TCL移动时代”，TCL整个营销系统都在进行大开大阖式的调整和变革，但此种变革的正面拉动作用依然没有得到显现。社会是很现实的，当看不到希望、被触动利益时，TCL的经销商选择倒戈并投奔万明坚掌舵的长虹移动便成为再正常不过的事情了。

　　第三，非常规思维的个性。万明坚一向是不喜欢按常理出牌的，而作为移动通信行业的新军，长虹也同样需要借助万明坚能够在移动市场制造一些类似邀请金喜善、镶嵌宝石等的“水花”出来，以期在震慑同行的同时，更多地给企业自身和市场一个信心的支撑。

　　另外，任何一个新成立的公司或者新上马的项目，母公司上上下下都会投入更多的关注、期待的目光和大量财力、物力、资源的支持。尤其像长虹移动这样运筹多年的项目，又有万明坚这样重量级的人物加盟，顺理成章的事情，即在短时间内，打上“万氏”烙印的长虹移动与长虹集团之间应该是“想什么要什么，要什么给什么”的一种良性的基于自信和互信的关系。

　　基于以上的分析，我们很自然的预期到，由万明坚操盘的长虹移动，在投资起步阶段取得令自身、投资方和社会都较为认可的业绩应在情理之中，不存在任何悬念。

　　但是，正如万明坚所著《系统战必胜》一书所寓意的，长虹移动显然是一个系统性项目，更多地需要从长远的战略角度对企业进行规划和经营。而现时的内外部环境还能够给万明坚和长虹更多的机会吗？一年内你可能会取得所谓的成功，那三年、五年或者更长远的时间呢？我们以为，至少在如下几个方面对万明坚和长虹移动是一个巨大的挑战：

　　万明坚时代TCL所拥有的宽松发展环境已经不复存在。万明坚属于时代造就的英雄。当1999年，TCL进军手机行业的时候，国内手机市场基本上由诺基亚、摩托罗拉、爱立信三大寡头领军，国内企业根本没有发言权，而即使三大国际品牌无论产品款式、还是产品线都还比较狭窄。当时，国产手机的普及率只有3%，而欧美市场却高达30%以上，中国手机市场处于高速增长的起步阶段。而且1999年至2002年间，手机的毛利率都保持在20%以上，较大的利润空间为企业的高投入提供了条件，并由此奠定了TCL手机成功的大环境。这时的企业只要瞄准三大手机巨头，以市场的高投入，辅以差异化的产品卖点定位和中国消费者的消费心理的揣摩，即可以获得成功。

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李东生VS万明坚：大陆版“泛宏碁”演义？ （2004-06-09, 中国营销传播网，作者：罗建法）