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维珍和星巴克：品牌世界的南拳北腿 前言 无论从那个方面来说，星巴克和维珍都勘称品牌世界的两个活宝，虽然都位列世界最具影响力的100个品牌，都同样的成功，也同样富有传奇色彩，但业界对星巴克成功的赞许和对维珍成功的质疑几乎一样多，尤其是它们的品牌运作思路是如此的大相径庭，前者30多年的执着让一个默默无闻的大副Starbucks成了咖啡的代名词，而后者30多年的花心则惹得一个性感的处女Virgin满世界的疯跑，从唱片到铁路，从电信到化妆品，从影院到卖场，从金融到服装，从可乐到网络，等等，总之，她好象不顾一切禁忌，能去的地方都想去。这也许就是问题的症结所在，一个本分的大副和一个疯跑的处女总显得不那么协调。其实，反过来想想，这也正是它们的成功之处和生存之道，就像我国传统武术中的南拳和北腿，是因地制宜的结果，试想，一个高大威猛的大副当然喜欢用苦练多年的连环穿心腿集中火力来个一招致敌，而纤细水灵的处女则只有靠得来全不费功夫的闭月羞花拳频繁出击见好就收。 这一对活宝或者冤家都是上个世界70年代开始其品牌之旅的，甚至都是从1971年正式起步，可谓颇有源缘，只不过一个在美国，一个在英国，一个带有浓郁深厚的美国传统，情调、品质、耐心、便利、梦想、价值是她的特色，一个处处表现出对绅士传统的反叛，叛逆、个性、独立特行、开放、崇尚自由是她的标志。虽然咖啡教父霍华德•舒尔茨和维珍创始人理查德•布兰森都属于50年代出生的战后一代，但他们的个性和价值观完全不同，前者具有传统美国人的精明、经历和理想，而后者则集中了战后一代的叛逆、嬉皮和追求，这可能正是它们走不同道路的根源所在。 经过多年的发展，它们都取得了非凡的成功，虽然褒贬不一，但我们应该停留在表面的是是非非上，而要透过这些迷雾去探索它们成功的更深层次的原因，毕竟存在就有其合理的一面，我认为，对星巴克和维珍品牌的对比分析对我们更全面正确地认识品牌以及企业经营战略及其关系很有帮助，其实，它们就像南拳和北腿，不是水火不相容的，恰好是相互补充应该取长补短的。不要被表面的现象所蒙蔽，应该透过现象看本质。 经营战略 谈论品牌问题不能脱离企业的经营战略，经营战略是企业关于未来和竞争的总体规划和设计，品牌是这个总体规划和设计中非常重要也许是最重要的要素，但它毕竟不是企业经营战略本身。脱离具体的企业经营战略来谈论企业问题是业界的通病，这很容易陷入“山头主义”泥潭和专业藩篱，品牌专家认为品牌就是一切，广告专家认为广告可以起死回生，销售专家认为渠道网络生死攸关，产品专家认为产品创新才是根本，甚至财务专家认为财务安全才是最重要的，结果是专家一大堆，但问题却莫衷一是。其实，他们说的都没错，但没错不等于正确，只有正确的方法才能真正解决问题，所以，只有在具体的经营战略条件下讨论品牌等问题才能得出真正有意义的结论，才能跳出“山头主义”的羁绊，正所谓纲举目张是也。 同样，维珍和星巴克在公司经营战略上的不同正是其在品牌运作上大相径庭的根本原因，只有认识到了这一点，许多困惑才能水落石出。 维珍的经营战略是服务于那些另类、不循规蹈矩、反叛的年轻人，它不追求在所有领域都成为行业的领导者，而是希望担当一个行业破坏者和市场补缺者的角色，它追求的是品牌领先和客户占有率，所以，它进入了很多看上去不可思议的行业，唱片、化妆品、航空、铁路、电信、大卖场、婚纱、影院、金融服务、可乐饮料，涉及行业多达200多个，其提供的产品和服务涵盖了人们生活的方方面面，其品牌推广常常是以其创始人、董事长兼公司形象代言人布兰森的各种另类、夸张的个人秀主打，驾着热气球飞越大西洋，驾着坦克在广场上游行，赤裸着全身在海滩上奔跑等，这既能有效吸引眼球，又和公司及产品服务的形象非常吻合，是效果不凡而成本低廉的宣传推广方式。 而星巴克则不同，它的公司经营战略是成为全球极品咖啡的翘楚，和许多传统的美国公司一样，它追求的是全球市场地位和市场占有率，虽然同文同种，但在全球意识这一点上，英美两国的商界领袖之间的差异确实很大，这也是维珍和星巴克发展成长的大环境。正是在这个经营战略指导下，星巴克在灵魂人物霍华德•舒尔茨的领导下，像麦当劳和可口可乐一样，在国内市场站稳脚跟马上开始全球扩张，也许，若干年后，它会像好莱坞、可乐、麦当劳一样成为美国消费文化的代表。 总之，维珍和星巴克的经营战略是完全不同的，甚至是完全相反的，一个几乎是无限制的多元化，进入不同领域，而另一个则专心经营，差不多成了咖啡的代名词。这就像我国传统武术的南拳北腿一样，北腿强调实力和力量，而南拳强调速度和灵活性，这是根据其人体特征和环境因地制宜的选择，同样，维珍和星巴克经营战略的不同也是根据他们的资源和能力因地制宜的结果。维珍的创始人理查德•布兰森喜欢冒险、挑战和刺激，但缺乏足够的耐心，做事情缺少计划性，甚至在公司上市后都没有正式的财务管理制度和会议决策制度，一切都很随意，谁需要花钱就去随便拿，也没有什么人监督，全凭公司成员自己的感觉和自觉，几乎所有的决策都是在非正式场合作出的，这虽然与它们从事的业务的性质和特点有关，但却是违背公司正常的运营逻辑的，所以，他专门做一件事情肯定是死路一条，而通过进入不同行业的多元化经营则可以发挥他喜欢冒险、挑战和刺激、灵活机动、不循规蹈矩的特长，再说，市场上也确实存在这样的机会，尤其在战后英国以及其它西方世界，随着反传统、自由主义、性开放等思想的传播，另类、反常、不循规蹈矩的品牌很有市场，尤其在文化和服务领域，这种趋向更明显，所以，维珍的业务大多集中在文化及服务行业而很少涉入传统的制造行业，虽然可乐饮料等是属于制造业范畴，但地球人都知道，他们喜欢它跟瓶子里液体关系不大，也不想知道它的制造工艺水平是否先进等，而更多地是因为它的品牌形象、广告、文化等软因素。 但星巴克的创始人霍华德•舒尔茨则完全不是这样，它出生贫穷的移民家庭，富有同情心，和许多美国人一样，有改变自己以及世界的远大目标和理想，并且非常有耐心，做事很有策略和计划性，在他的身上能看到和麦当劳创始人雷•克洛克、沃尔玛创始人山姆•沃尔顿等传统美国人的特质和经历，所以，沿着这些人的足迹把业务发展都全球乃是必然之选。虽然一个企业的发展不可能有一个人来决定，但一个企业肯定会深深打上其创始人的烙印，并且在很大程度上受其影响和制约。当然，星巴克的发展也离不开当时美国咖啡市场的机会，正如霍华德•舒尔茨所说，当时美国人喝的咖啡简直就是“马尿”和“污水”，市场需要高品质的咖啡以及摆脱家庭和工作羁绊的第三空间，这多少和当年美国人需要高品质快餐以及廉价购物场所一样，星巴克和它的前辈麦当劳及沃尔玛等一样，抓住了这个机会。 所以，多元化和专业化并不是水火不相容的，而是相互补充和取长补短的，正如南拳和北腿一样，关键是要因地制宜，和自己的资源能力和市场机会结合起来。理解公司的经营战略才能真正理解其品牌战略以及其它经营行为，这无疑是我们必须注意的。 品牌战略 品牌战略就是以品牌为核心的经营战略，企业的品牌战略必然是在企业经营战略的框架下发挥作用，而品牌也在经营战略中处于核心地位。星巴克追求的是全球极品咖啡的翘楚地位，其品牌战略也必然是成为行业的领导品牌，甚至本身就成为行业的代名词，在全球建立品牌声誉，所以，它一心一意围绕咖啡做文章，到全球各处开店，传播咖啡文化，引导咖啡消费，但维珍的经营战略是为那些另类、不循规蹈矩、反叛的年轻人服务，它不追求成为行业的领导者，而是希望担当一个行业破坏者和市场补缺者的角色，所以，其品牌战略就是成为在目标客户中非常有影响力和号召力的品牌领先者，所以，它进入很多领域，大肆进行品牌延伸，而品牌延伸正为以定位论为代表的品牌专家的强烈反对，他们主张品牌应该在一个领域里精耕细作，成为这个行业的代名词。但是，这就像因为练好腿功可以让对手近不得身而反对练习拳功一样，是非常片面的，也只是一相情愿的想法，这正如美军认为自己火力强大就可以忽略士兵的战术技能训练一样，因为我火力强大，等不得靠近对手就已经被消灭了，所以也就不存在短兵相接而遭到近身攻击的可能，但历史已经证明，这是非常幼稚的想法，事实上，美军无论是在朝鲜战场和越南战场的失败，还是在其它战场的挫折，都和他太依赖其强大火力有很大关系，定位论所坚持的专业化品牌定位战略和这如出一辙，强大的火力和成为某某代名词一样，带来的安全往往是虚幻的，因为任何一个品牌在高明顾问的指导下都能找到这个定位的漏洞继而颠覆之。还有，由于消费的变迁，比如消费者年龄的增长和社会价值观念的变迁，都放大了专业化品牌定位带来的漏洞和风险，因为这往往改变的是原来品牌赖以立足的基础，使得品牌原来的定位和价值主张边缘化了，而这为新品牌进入提供了机会，许多品牌之所以被年轻一代的消费者抛弃并和父母或者祖母甚至老土落后等联系起来就是因为这个原因，当然，这可能对某些品牌来说是好事，但对大多数品牌尤其是专家式定位的品牌来说几乎就是灾难，这正是许多品牌进攻领导品牌的不二法门。 正确的做法是什么呢？应该把强大的火力和士兵的战术技能结合起来，把南拳和北腿结合起来，把品牌专业化定位和多元化延伸结合起来，因为它们之间并不矛盾，而是相互补充的，关键是你要根据的自己的情况和市场机会因地制宜。 品牌的专业化定位和品牌的多元化延伸不是对立的非此即彼的关系，它的背后是市场占有率和客户占有率，品牌专业化定位成为某某行业的代名词事实上是在追求绝对的市场占有率，而品牌多元化延伸则是为了取得更大的客户占有率。如果看到这一点，品牌专业化定位和多元化延伸的关系也很清楚了，它们不是一条线上非此即彼的两点，而拳和腿脚的关系，类似一个平面的纵和横的关系，如果说品牌专业化定位是正面的话，那么品牌多元化延伸就是翼侧，这往往成为迂回的对象，事实上对专业化领导品牌的进攻都是从客户开始，先在一个利基市场上取得突破，然后扩大之。要想让你的品牌城池固若金汤，必须注意那些边缘客户，尤其是那些现在看来不是而将来就是的那些客户，它往往就是对手进攻的利基市场，譬如堡垒往往是从内部被共破的，这些客户就是所谓的“动摇分子”或者“奸细”。 所以，你必须同时关注市场占有率和客户占有率，你必须拳腿并重，要有“拳打少林，脚踢武当”的准备。一定要记得，品牌的专业化定位和多元化延伸并不对立，而是相互补充、相得益彰的，不要得了市场，忘了客户，或者见了客户，就看不到整个市场。 本网刊登的文章均仅代表作者个人观点，并不代表本网立场。文中的论述和观点，敬请读者注意判断。
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