前年的时候，看到酒店业生意好做，我和我的合伙人在XX县城的开发区承租了一栋大楼，首期合同是七年。当时，我们预测这个地区在三年内不会有高星级的酒店出现，所以我们投入巨资将这栋大楼按照五星级的标准进行了装修，成为当地最好的酒店，酒店拥有客房248间，餐饮包厢40间，共计餐位1100个。

　　现在酒店已开业一年了，我们遇到的问题是客源非常有限，本地商务流动人口很少；酒店所在的开发区绝大多数是一些小型企业；地方消费能力普遍较低；旅游客人很少，县城虽有一些景点，但是小而分散，缺乏包装和宣传。

　　目前城里有三家三星级酒店，这三家酒店的客房数加在一起也只有300间，柜台房价均在250－280元/间。我们经过一年的经营，酒店平均住房率为25％，每天的餐饮营业额基本为3万元，今年夏季我们通过上海的旅行社招揽了一些团队，有一个半月的时间住房率达到了40％左右；本地的餐饮消费能力也有限，婚宴标准在有一定规模的社会餐厅或是三星级酒店里是588元／桌起。

　　酒店是由我的合伙人担任总经理，他以前是做企业的，也在老家承包过一家三星档次的酒店，面对这样的市场环境，他认为做人气才是最重要的，为了追求人气，去年开业时他将柜台房价定在318元，协议价格为280元，婚宴的价格定在680元，还允许酒水可以自带。他始终认为小地方客源有限，就必须与现有的三星级酒店去争夺，最好是能够通吃本地这三家三星级的客源，价格当然是唯一的竞争手段。我们的承租期为七年，所以更迫切想实现效益，但是本地的客源素质低，设施也被糟蹋得厉害。为了改变状况，我去上海和杭州听过几次酒店管理课，也请教了一些业内人士，都说我们的价格定低了，市场应该是培育起来的，但是我没有足够的理由来说服我的合伙人，也怕价格真高了，更没有了客人，请问我们的酒店究竟应该怎么做？（小应）

　　答：

　　你好！做酒店追求经济效益理所当然，但如果只是采取低价策略来争取客源却不是一个明智的选择，正如你们一年来的经营状况表明，价格仅比三星级酒店高了一点，效益却并不理想。

　　作为当地最好的酒店，在某种程度上来讲，你们是没有竞争对手的。投资做酒店，在开业前就应请教专业人士做周密的市场调研、收益预测、营销规划，明确市场定位、产品定位、价格定位，选择合适的销售渠道以及制定各个细分市场的营销策略，有计划、有步骤地来推动市场。而不是等到开业后察觉生意难做，就采用低价手段来打开市场。实际上，经过一段时间以后，你们会发现通过价格战得到的客源并非是你们所希望的客源，在这个时候因为客源的问题，管理的问题，造成设施受损，新店变成旧店，那么酒店的档次很快与其他几家三星级酒店无异，要想翻身就会很难。

　　通常在市场对价格十分敏感，需求又足够大的时候，降低价格，是可以刺激需求，提高营业收入的。但酒店所在城市为县级市，流动人口少，消费能力有限，本地三家三星级的客房合计也只有300间，说明现阶段的需求量极少，在这种情况下，降低价格，并不会迅速提升需求，就算有，也是稍纵即逝。你提供的数据也说明了这一点。因此,在销售量（住房率）达不到一定规模的时候，采取低价入市不是明智之举。五星级标准的酒店，在人们心目中是一个高档，高雅的消费、社交场所，在当地的唯一性代表了它是城市的形象和窗口，也是消费者所追求向往的消费标杆。作为高星级酒店，价格更是产品质量的一部分，价低必然质次，你不可能做到价低质高，因为你根本承受不了高成本的代价。所以，在本地没有一家好酒店的情况下，你们武断地采用了低价来获取市场，应该说得不偿失。

　　其实，一家新开业的高星级酒店，在市场起步阶段，销售增长缓慢是正常的，从价格营销角度讲，这个阶段的顾客就是少数求新、求时尚的客人，这些人对价格的敏感性较低，这在任何地方都一样，与普遍性的消费能力无关。在当地酒店中，你们的地位是具有独特性的，绝不能采取向本地三星级酒店靠拢的营销策略，这个阶段你们完全可以采用合理的高价营销方式。当然，重要的是要突出你酒店与众不同的地方，才能完全避免价格竞争。也许你会认为硬件好就是与众不同，但是酒店出售的产品主要是服务，硬件差异的吸引力往往是短暂的，你需要通过产品差异，服务差异，人员差异，形象差异等多方面来设计细节，才能达到彻底、长久地有别与其他酒店，营造出相应的消费氛围。通过这一系列的差异化你们才会比较容易获得顾客的口碑，从而吸引更多客源，增大市场份额。

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