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三、四级市场“黑洞”大揭底 基层营销中心设立了，三四级市场深入做起来了！许多已拥有了深度营销能力的厂家得以长长的吁了口气。但时隔不久就会发现，虽然随时都在以各种表格、通知或文件管理着营销中心，但总是难以达成有效控制，渠道扁平化带来了更多的销量，带来了集团军化的营销队伍（有的分公司总经理每开全省业务会看到下面黑压压的人头，就笑谈很有成就感），但也带来了运营成本的大量增加，甚至企业资源的严重透支。前所未有的种种烦心事，就像一个个黑洞，吞噬着基层建设的各种成果。 黑洞种种 海量作业：总公司以及分公司下发给营销中心的各种常规性、例行性或者突击性的表单，反馈上来后却难以服务于市场，与此同时，中心的营销人员也在叫苦不迭，每月都要抽出大量时间以完成上面雪片般涌来的作业，甚至在某乡镇拜访经销商时，都会接到完成突然性作业的指令，业务员几乎变成了坐办公室的作业员； 业绩离奇变脸：每逢销售淡季，厂家都会召集全国的几百号营销中心主任回去述职、培训，翻开各中心销售业绩数据的统计表，突然发现业绩后40名的部分中心主任，在上个月居然是业绩排在前40名的佼佼者； 继任者难继辉煌：为保证营销人员的晋升通路畅通，总部从连续三个月销售业绩排在全国前10位的营销中心主任中选拔省级产品经理，某表现突出的中心主任连续几个月销量高歌猛进，但对其晋升后留下的空位，许多老业务人员却回避接手，其继任者踌躇满志地上任后，果然没到一年便败下阵来； …… 如上现象很多，事例也很多。揭开黑洞的盖子，我们会发现，就国内基层营销的现状来看，还未上升到营销的高度，营销中心多是“销”而不“营”，说白了只是一个销售办事处而已。这本不必诧异，基层管理以及基础管理的薄弱到现在为止仍然是国内许多企业的“阿克硫斯之踵”，其中不乏一些风头很健的大型企业。如此，揭开黑洞的盖子，提炼一条营销中心运行规范、管理有效的道路，尤其有重要意义在。首先让我们来对营销中心解剖麻雀。 营销中心的“罪与罚” 对营销人的“罪”，有这样一个广为人知的顺口溜：“起得比鸡还早，睡得比小姐还迟，干得比驴还累，吃的比猪食还差，拿的比民工还少”，话虽然有些夸张，但也确实反映出营销人员的工作辛苦。营销中心管辖的除了当地市区外，就是广袤的三、四级市场，这也要求营销人员必须以经得住乡镇往返颠簸、经得起工作环境恶劣的心态去工作。 这是劳力者的“罪”，还有另外一种“罪”在。对营销人员来说，在三四级市场做业务可以说是永无宁日，但也时时有宁日。许多乡镇营销人员是这样做业务的：月底前匆匆到乡镇经销商处压货、催款，然后就彻底消失，直到下个月再来压货、催款，周而复始。这类机械式操作的业务员并不在少数，以耗费大好年华的代价培养自己业务“油子”的心态，并安于现状，乐此不疲。这样，表面上看着轻松，甚至还可以做些私活，但泯灭了对前途的清晰思考，其实是给自己的人生埋伏了“罪”果。 而营销人员的“罚”，表现最直接的就是经常因操作不规范而受处罚。渠道扁平化后，总部或者直接掌控、或者通过分公司来掌控营销中心人员的执行，对不按时、不真实执行总部指令的营销人员，总部常常以罚款来表示警戒，让其感到“肉疼”，颜面受损，从而牢牢地记住“这一次”。其他以淘汰、降级为处罚方式的，毕竟不是常态，最常见的，还是直接体现在对营销人员罚款上。 哪里出了问题？ 透过以上的表象看深层问题，撇除总部机构制度建设、激励机制的配套因素，基层营销中心的问题究竟出在哪里？这里，首先要看营销中心为什么而设？是为了渠道下移，最大限度地抢占三四级市场的份额。但业绩固然是最主要的，营销人员还需牢牢记住：营销中心不仅仅是一个业务中心，更是一个管理中心。 1、从管理中探寻规律 对于当前营销中心的现状来说，业绩还是第一位的，但可以通过过程管理的规范来牵引业绩提升，将一帮“江湖弟兄”打造成军纪严明的现代化部队。所以，营销中心人员经过一段时间的打拼、在市场上立稳脚跟后，迫切要做的就是由业务角色向管理角色的转变。笔者认为，营销中心的管理层次可以分为两层：一是中心主任通过管理业务人员来管理区域市场；二是业务人员通过管理经销商来实现销售业绩。通过这种层次分明的有序管理，才可以规范营销人员的言行，从业务中探寻出区域市场管理的规律或规律性认识，进而使市场走向良性，业绩趋于稳定，个人得到成长。 以开发县级批发商为例。当厂家的命令下达后，一些业务人员下到县里，普遍的做法是径直找自己的客户，给原来的县级分销商增加一个区域批发的权力了事，至于其卖场结构、铺货能力等则很少过问，这样，等于纵容分销商以批发之名行零售之实，等于变相地将厂家资源、政策优惠无偿给了分销商；再一种情况是，有的业务员下到县里，按着商家实力雄厚与否的顺序去谈判，看到对方不感兴趣或无意于合作，就匆匆地去找下一个经销商。到后来，发展起来的县批成了县城实力很差的经销商，很难满足厂家的压货要求，铺货能力也很差。 营销是有规律的，同样，开发网点也有其规律性。对于上例来说，要开发县批，首先要确定开发的原则，选择要素包括经销商商誉、经营能力、主推品牌、资金实力、物流配送能力、铺货能力、提供的销售服务是否完善等等，从这些因素中，按己方所需的先后顺序进行选择。一般而言，选择县批首先要挑选有成长潜力的目标经销商，其次，要能弥补我司品牌在市场表现不足所存在的缺陷，以及有一定资金和配送能力。如果你的品牌知名度很高的话，尤其要注意挑选经营杂牌的经销商。 原则确定后，开发乡镇网点在时间上也有讲究。比如空调，乡镇营销人员脑中要有一盘大棋：第一，淡季时，乡镇空调经销商往往门口罗雀，老百姓没有购买的欲望，经销商的重心放在了品牌的选择上；第二，淡季时经销商手里往往持有大量的现款，尤其春节后黑电销售资金最多，经销商待价而沽，急于抓住一个主流品牌，尤其是价格偏低的品牌，营销人员必须在此时争取到套现资金；第三，各白电品牌在一个冷冻年度行将结束时，就纷纷出台淡季打款政策以套牢经销商资金，营销人员依据上个冷冻年度己方品牌的营销状况，及早在脑中形成三四级市场批发商、直营零售商、加盟零售商的网络布局，并立即投入理想布局的行动中，才能使己方品牌在区域内占据主动，到旺季时收获丰硕的果实；第四，走访当中，重点拜访三八店较为集中的居民小区、家电城、旧货市场等。黑电经销商、有潜力在夏季投入资金经营白电的家电售后服务商、小家电经销商以及兼营小家电或黑电的综合性门市等等，都是要重点开发的目标经销商。 本网刊登的文章均仅代表作者个人观点，并不代表本网立场。文中的论述和观点，敬请读者注意判断。
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