解决客户的问题

　　产品本来就是为了解决某种问题而存在的，如汽车解决运输和出行问题、手机解决移动通讯问题。这些都是产品核心价值所要解决的问题。而产品的同质化就是指大家所提供的这部分价值是相同的，没有差异的。

　　曾经，产品的高品质，即核心价值的高低，是竞争力的体现。但现今的市场，产品的竞争力已向核心层之外延伸，并从提供基于产品的增值日益倾向于产品之外的附加值。ICI公司是采石场的炸药提供商。在传统的合作中，ICI这类公司只是着眼于制造出爆破力更强的炸药，并以更有竞争力的价格卖给采石场。在客户的眼里，炸药是一个同质化极高的产品。ICI的对策就是提供产品之外的价值。他们发现采石场使用炸药是为了将岩石炸成形状相仿的小石块，而且爆破的效果直接影响其经济利益。一旦爆破不充分，岩石被炸成大石块，这些石块将很难再分解。但采石场并没有有效的办法来控制爆炸后小石块的数量和形状。ICI针对爆破的效果进行充分的研究，运用电脑模型和实验来控制可能影响爆破效果的不确定因素，建立多达20多项指标来检测爆破的效果，获得了使岩石爆破可以量化的新技术，来帮助客户更有效地使用炸药。

　　从业务模式上看，ICI已从“提供炸药”转向“提供爆破的解决方案”，从单纯地卖产品向解决客户爆破问题转变。这最终使ICI同普通的炸药制造商区分开来，成功在同质化非常高的产品类别中实现了产品核心价值外的差异化。

　　所以，从“销售产品”向“解决问题”转变，是突破产品同质化的途径之一。实际上，它是为客户在使用产品的方法和效率上做文章，是顾问型销售的一种体现。这比较适用于产品本身或产品使用和应用方法上复杂度比较高的情况。通过这种方式，产品的供应商能够切入到客户的业务流程中去，把简单的销售关系提升成为深层次的合作关系，提高了客户的依赖和转换成本。　　

　　降低客户的风险

　　客户使用产品的风险是各种各样的，有的在取得产品前，如付款风险、及时供货的风险，有的在使用产品中，如质量风险、产品使用效果和期望效果中的差距、功能承诺风险、服务水平风险等等，有的甚至在产品使用之后，如处置风险。特别当这种产品是作一种生产资料、配件等这样的中间品时，其潜在风险更受关注。

　　但随着产品质量水平的不断进步和顾客对产品情况的深入了解，产品和核心价值相关的风险得到有了有效的控制。关于解决和控制这方面风险的知识不但容易学习和模仿，而且传播速度非常快，这其实就是产品同质化的原因。而在产品核心价值之外又和产品息息相关的风险，如客户业务上的风险，其解决方法和秘诀则相对保密，日益成为一种逐渐浮出的决定性竞争力量。

　　还是ICI的例子。ICI利用研究出的爆破新技术，帮助采石场进行爆破。为了进一步减少客户的风险，ICI在炸药的销售合同中注明“按炸开后的石块数量”来收费，并为爆炸效果设定了最低可接受标准，将客户的固定成本变成了和利益相关的可变成本，从为一种产品付钱转变为产品的使用效果付钱。在这种情况下，客户在使用产品实现其业务需求时基本上不存在太大的风险。ICI的竞争力在从单纯的产品质量向为客户提供低风险解决方案的转变中得到了体现。这种竞争力量就是在产品之外的，超越了产品原来所要提供的核心价值。

　　另一个典型的例子是关于ABB公司的。其在向油/气钻机提供钻井管道的业务上处于全球领导者的地位。如果仅从管道本身的质量和制造技术来看，竞争对手并不输于ABB公司。但如果注意到钻井项目流程中的一个关键控制点：“当井打好后，管道必须立即完成连接并嵌入到管道井中”，我们就可以发现“管道是否能及时到达钻进现场”是客户面对的最大风险之一。而管道准时到达钻井现场的最大问题并不在于产品的制造和运输环节，而是“钻井地所在国的通关问题”。ABB的竞争力就在于其依托于多年来在一百多个国家的业务经验，熟悉各国的通关手续，从而能在很大程度上控制和缩短通关时间。而这一能力无论是竞争者还是客户都无法比拟。这就使其在提供管道的速度和及时性的控制上形成了独特竞争优势，在最大程度上降低了客户风险。甚至ABB因“保证管道按时到达现场”而收取额外的费用，客户仍乐于接受。　　

第 1 2 页　　　　下页：第 2 页 8

相 关 文 章（共2篇)

专注核心价值 （2004-07-22, 《新营销》，作者：段传敏） 用品牌核心价值统帅企业的一切营销传播活动 （2002-06-06, 中国营销传播网，作者：翁向东）