站在全球化、网络化、信息化、竞争白热化的新经济平台，蓦然回首酸甜苦辣的25年中国企业和企业家的发展历程，我们总结了企业家的八项注意，以期待着我们的企业家在今后的事业旅途中走得更扎实、走得更好、走得更远。

　　第一、 发展方向要注意

　　企业的发展方向和战略决定着企业终极的命运。目前流行的“龟兔赛跑”第二个版本说，兔子在第一次失败并认真总结教训后，又找到乌龟说再比赛一回，结果，这一回兔子没有睡觉偷懒却又失败了，为什么？原因是兔子在发令枪响后跑错了方向。现实经济竞争中绝没有像兔子那样的企业家，但对经营方向辨析和判断的失误却影响甚至断送了不少企业的性命。

　　众所周知，在显像管彩电时代，索尼在中国乃至国际市场都被认为是一流品牌，然而由于对未来彩电发展方向的判断失误，索尼一直在潜心研发大屏幕显像管彩电的新技术，没有关注到整个行业向大屏幕平板电视领域的发展趋势，致使在平板电视大为盛行后索尼一直处于被动局面。虽然此后索尼也生产等离子、液晶等平板电视，但由于核心技术的缺失使其远远落后于松下、夏普、LG、三星等竞争对手，因而在市场的地位迅速衰退。

　　素有稳健经营和实业运作高手的东方希望刘永行，在经过六七年踏破铁鞋的寻觅考察和缜密论证之后，于三年前开始实施了总投资150亿元的东方稀铝产业链大手笔，但是去年以来，中央政府实施的宏观调控政策收紧了电解铝行业的银根，加上无法突破中国铝业对氧化铝的垄断，刘永行的造铝之路走得异常艰难。国家发改委工业司冶金处一位负责人在谈到东方稀铝时评价，东方希望集团“造铝”战略遭受的重大挫折，突显了中国民营企业进行重型化转型的艰难。他认为，刘永行在几年前打造的“氧化铝—电能—电解铝—氨基酸—饲料”一揽子方案，也许到了认真反思是否可行的时候。我们现在对东方希望转型方向的评论还为时过早，但有一点可以看出，涉及企业发展方向的抉择和判断是多么艰难而又重要。

　　因此，企业家在进行重大发展方向选择的过程中，必须洞察宏观形势变化，洞察行业发展趋势，洞察技术进步，洞察产业链条的互动与影响，避免带领自己的企业错上“泰坦尼克”的航船。

　　第二、 走出国门要注意

　　“走出去”是当下我国企业界一个热门词语。近年来，包括境外投资和对外承包工程、劳务合作在内的我国对外经济合作增长迅猛。然而几次“折戟沉沙”的教训敲响了警钟：进军国际市场必须严防风险。

　　中国航油（新加坡）股份有限公司投机期货巨亏5.5亿美元一事曝光，海内外舆论哗然；中川国际兵败乌干达，也是一次海外风险毁了一个企业的典型案例。这家当时刚升至全球承包商500强第141位的外经贸公司因乌干达欧文电站项目突然亏损8300万元，并遭遇严重的国际信誉危机。对中川国际作过深入调研的邢厚媛认为，真正导致项目失败的原因是管理不善。她说，中川国际派去的项目经理和5家分包商领队的关系一直没有理顺，在工程进度和质量上互相扯皮。工期过了60％，他们却只干完30％。

去年两位中国工程师在巴基斯坦遭遇的绑架事件一直紧紧牵动着国人的神经；华商货物在俄罗斯被扣押、西班牙焚烧中国鞋、印尼焚烧华人店铺等暴力事件，以及刚刚经过艰苦谈判才达成协议的中国欧盟纺织品贸易问题等，开始逐步凸现中国企业的跨国经营所面临的各种风险。　

　　在国内市场已经饱和，按照比较优势的市场经济原则，有实力的中国企业走出去发展无可厚非，这也是我国政府的一项长远战略。问题是，企业走出国门后，由过去仅承担生产经营风险转变为承担复杂的国际竞争风险，但多数走出去的中国企业对于国外投资市场、国际竞争环境及投资所在国法律法规不甚了解，因此开拓国际市场所面临的潜在风险就非常突出。企业“走出去”应当建立在对项目所在地全面论证的基础之上，深入了解东道国的政治形势、法律政策以及文化风俗，积极做好紧急预案，防患于未然，规避可能遇到的风险。

　　企业家在进行跨国经营战略的制定时应思考几个问题：第一，为什么要走出去？“条条大路通罗马，你去罗马干什么？”国内是否真的没有了生存与发展的空间；第二，走出去的实力和能力，关键在企业跨国经营的运作与管控能力；第三，对跨国经营的政治（战争和内乱）风险、金融（国际金融市场、国际利率变动、蚕食式征收、汇兑限制、转移、违约、延迟支付）风险、法律风险、市场风险、国家或企业贸易摩擦纠纷风险等是否有充分的了解、认识和应对、承受能力。

　　第三、 企业做大要注意

　　现如今，做大做强是企业界的口头语。在不少场合和媒体，我们经常看到不少企业家们饱含着对企业无限热爱和振兴民族经济的情怀，声情并茂地发誓：我们的企业要在3—5年或5—10年进入世界“五百强”，或者成为全国第一、亚洲第一或世界第一等等。我们丝毫不怀疑这些企业家们的赤胆忠心，我们对他们充满着尊重和敬佩；我们也不认为进入“五百强”或成为“第一”有什么不好，相反我们认为中国的经济规模总量与中国企业进入“五百强”的数量不成比例，我们也因此而忧心如焚。我们唯一疑惑和担心的是这种“做大”情结会遮挡企业家犀利的眼睛，会骚扰企业家脆弱的理性，会煽动企业家忘乎所以的激情。在这种“做大”情结下面，一种盲目的战略选择暗流在悄悄涌动，而所谓的“低成本扩张”、“多元化经营”、“品牌延伸”等理论则成了企业家们进行战略决策的法宝和圣经。于是，一切便顺理成章地出现了：做洗衣粉的卖起了饮用水，做胃药的卖起了酒，做酒的也卖起了药，白色家电向黑色家电延伸，黑色家电向白色家电渗透……于是，九十年代中期国内企业掀起一场旷日持久的收购、兼并、重组、合并浪潮，此起彼伏的跨行业、跨区域多元化扩张似乎成了企业成功的标志和途径。在这场带有“大跃进”遗风的跑马圈地运动之后，不乏成功的个案，但深陷泥潭、壮烈牺牲的企业却不记其数。回顾这段如同发生在昨天一样的欲望膨胀的历史故事，我们不禁要问：“五百强”和“第一”是一种荣誉称号么？“大”就是好、就是成功么？“五百强”和“第一”的背后是什么呢？

　　关于专业化与多元化，理论界和实战界一直在争论不休。用一句废话就可以将这些争论就此打住：适合的就是最好的。在这里有四条思路可供参考。一是经济学家钟朋荣提出的五条原则：大企业可以做多，小企业应当做专；老企业可以做多，新企业应当做专；"爷爷"（投资公司，集团公司）可以做多，"儿子"、"孙子"（二级公司、三级公司）应当做专；有剩余资源的可以做多，资源短缺的应当做专；现有产业没有空间的应当做多，现有产业空间广阔的应当做专。二是认清自己企业的状况。中国的绝大部分企业面临的最大问题是温饱和生存问题，在生存与发展的关系上，生存是第一要务。理论界的争论是站着说话不腰疼，只要能赚钱，只要能生存，管什么多元化还是专业化！邓小平的“猫论”是硬道理。企业生存问题解决之后再谈多元化和专业化不迟。第三，要弄清多元化和专业化的目的是什么？“500强”和“托拉斯”是目标而不是目的，企业存在的最终目的和使命是创造价值和财富，说白了就是赚钱，正如《大学》经文中所说：“其本乱而末治者否矣；其所厚者薄，而其所薄者厚，未之有也。”第四，企业的能力参数、环境参数等适合搞什么。

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