能够捱过风风雨雨走到今天的百年老店，都懂得这个道理。

　　GE：后韦尔奇文化

　　2004年夏在北京、上海两地举行的“杰克·韦尔奇论坛”上，许多中国企业家如朝圣一般前往聆听韦尔奇箴言，结果却失望而归——韦尔奇并没有给出解决中国企业问题的灵丹妙药。其实，这很正常。杰克·韦尔奇是一位伟大的CEO，但他的管理方法并不能包治百病，即使对于今天的GE来说也是如此。

　　韦尔奇的伟大之处，更在于他选择了一位有胆量去创新，而且懂得如何创新的接班人。

　　杰夫·伊梅尔特的时代与韦尔奇的时代完全不同。韦尔奇在任时是美国经济最为繁荣的时期之一，美国股市经历了持续时间最长的牛市；而伊梅尔特上任的第二天，美国即遭遇噩梦“9·11”，随后安然、世通丑闻接踵而至，美国经济陷于低迷，越来越多的全球性竞争对手涌现出来……

　　在这种环境下，韦尔奇擅长的削减成本、提高效率和大量并购就不足以支撑GE的增长了。伊梅尔特连目标设定都与前任不同：他要提升的是“有机增长率”，即通过现有业务运营，而不是并购或汇率变化得到的营业额增长。要把这一数字从前10年的5%提高到8%，光靠强调生产力和质量的“六西格玛文化”是不够的。创新，成了压倒一切的需要。于是伊梅尔特提出了GE的新准则——CECOR（calibrate, explore, create, organize, and realize，调整、开发、创造、组织与实现）。

　　“突破想象”是伊梅尔特推动创新的一个重要举措。业务领导每年至少要提交3项把公司引向新的业务领域、新的地区或新的客户群，且能给公司带来至少1亿美元增长的创意，经讨论通过的项目将获得大额资金援助。至今，他已经在80个这样的项目上投资50亿美元。

　　要想创新就要有承担风险的勇气，而韦尔奇的管理方式却欠缺宽容。实际上，领导看重什么员工就会附合什么，强调了业绩为王和财务为王，就不要指望员工赌上自己的前途去尝试没有把握的新点子。对此伊梅尔特深谙其味，所以尽管他并没有全盘否定韦尔奇的做法，在接受《商业周刊》的采访时，他也表示仍把六西格玛看作是更多创新的基础，但是他又说：“我不认为每一个经理都能做到这两者（六西格玛与创新），我也不需要每一个经理把两者都做到”。他是对的。对于普通人来说，有些素质是很难并存的。韦尔奇实行的末位淘汰制强调的是业绩指标，为了迎合韦尔奇的要求，人们尽量避免风险和失败，而没有这些也就没有创新。因此，伊梅尔特尽管没有摒弃10%的末位淘汰制，但已不再严格坚持韦尔奇的做法，以此来鼓励员工承担风险、容忍失败。同时，创新、客户服务等也引进了考核标准之中。

　　除此之外，伊梅尔特还改变了GE内部提拔经理人的传统，大量引进外来者。他还改变了韦尔奇实行的轮岗制度，鼓励经理们在自己的岗位上做得更久，不仅成为管理专家，而且成为行业专家，给自己所在的部门带来实质性的业绩提升。做销售出身的伊梅尔特还大力强调营销的重要性，这种营销可绝不仅仅是广告和宣传，而是去了解市场、贴近客户，从他自己到各级员工，都在将更多的时间用于接触客户。

　　伊梅尔特的创新举措已经初见成效。2004年年底GE就交出了漂亮的成绩单，预计2005年和2006年，公司的营业额和利润都将保持两位数增长。

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