他的此行程最重要的目的是听取分公司的关于中国市场拓展的汇报，下午2：30他准时到达了分公司。面对一队欢迎的人群，他只是礼节式的略做下停顿，然后径直走入了早已准备好的会议室。

　　在一阵例行公事的介绍之后，会议室里响起了掌声，之后一场紧张的会议开始了——是什么重要的会议使这位职位甚高的著名公司的经理这么专著，他将在这间会议室中会见什么样的重要客户?

　　其实，他开的是一个非常重要的会议，但是他面对的不是大家想象的什么跨国大公司的老总，而是我们的代理商。代理商的会议竟然如此重要，是大家始料不及的吧!

　　本期的经销商论坛将讨论经销商的渠道。经销渠道在中国对一个品牌的拓展将是非常重要的，成功的范例有象东芝之于联想科技，美格之于华旗咨询，菲利普之于怡华，反面的例子有DELL，AST和康柏这样的依靠自己拓展市场，结果不很理想。经销商的地位到底有多重要，它肩负市场开发使命的历史生命将有多长，未来的经销商能造就真正意义上的中国人自己的新技术企业吗?

　　这些将是本期的经销商论坛讨论的重点。

　　外商：对于我们来说，是他们引导我们迈出了在中国的第一步

　　市场：经销商证明了我们，我们的长大也提高了他们的地位

　　在现在的IT市场上，经销商代理销售几乎是国外厂商进入中国市场必经之路。它的产生是在中国有别于西方的文化背景，历史背景以及中国的特殊经济环境等多种因素影响下产生的，前者造就了中国的特殊却又巨大的市场，后者成为了这种市场的当然专门开发者。这些开发者也是对新技术应用的最先了解者和使用者，它的行为对其周围的“易感”人群本身就是一个感染和带动，“他们代表了接受先进文化技术的开拓者”，是“知识英雄”的早期缩影，“他们是最先的市场受众和开拓了市场的人”。

　　现在的国内民营或者半民营的IT企业基本上都是早期的经销商或代理商，他们的不断壮大不但使自己掌握了一部分新技术，还通过它本身的努力逐渐由代理、经销别人的产品到得到授权生产(OEM)，再到拥有了自己的品牌产品的过程中，通过了用经销得的利润再投入实现自己的部分生产，推动了产品国有化的进程，而且培养了市场，传播了新知识、新观念，作为成功的榜样带动了一大批的后起之秀并与之呼应，形成一个初具规模的产业，其功不可没。

　　目前的国内的较大的如联想，和光等IT企业，几乎都是这样走过来的，它们成功的历史就是一部经销商的发展史。在现在的中国市场上，OEM的比重逐年加大，这种授权的生产可以看作是代理经销的后期，它的出现使人们对他们刮目相看，他们不但在外国人技术垄断的情况下做到了这一步，而且他们的成功也使国内的业界人士对未来的成功充满信心。这种形式和趋势本身就可以看成一种市场文化，一种经济发展的文化。

　 目前，根据慧聪公司的调查，在国内的市场上DIY和OEM的份额之比大约是1：6，因为国内的品牌机基本上要依靠国外的零部件供应，所以我们把其中的OEM是定义为所有的国内的品牌和国外委托加工的品牌销量之和。

　　根据慧聪的调查结果，国内DIY市场在50万左右，而纯正的OEM大约是300万。这里的DIY意思是Do It Yourself,实际上就是所谓的零售市场，而在这个市场抢占份额需要强大的市场推动能力组织分销渠道的能力。如果依据各自的市场价格的比例，品牌的OEM市场价格平均要比DIY市场高20 ％左右，因此国内的DIY市场和纯正的OEM市场的将带来大约整个市场的70 ％的利润。

　　微软和Intel两家公司是将OEM和零售销售结合得非常出色的公司。两家公司在各自的领域中居主导甚至垄断地位，同时两家的OEM销售在其中又都占很大的比重。微软OEM的份额大约占总销售的30－40 ％，Intel OEM的份额则占到一半左右。而他们在中国市场的销售过程中，除了微软的午夜热卖之类的活动，几乎看不到直销的痕迹。

　　用一个外国商人的话来说：“在中国就要依据中国人的游戏规则来做事”。但是这种游戏规则的体现者和它的执行者是经销商，在中国的市场上，这些企业的卓越的市场拓展能力给“洋鬼子”上了生动的一课。他们的价值和他们所执行环节的重要性给他们自己在这场游戏中的地位上加重了砝码。

　　困难：我们还能走多远?

　　未来：也许是该考虑自立和合作的关系的时候了?

　　树立自己的品牌，这是不少靠为别人做嫁衣裳起家的OEM供应商梦寐以求的目标。而另外一批成功的品牌厂商也的确是从OEM发迹，这其中还包括现在的信息大腕，我们认为比较成功的Intel和微软。但是在北美，代理销售的模式已经开始走向没落，这种没落集中表现在零售商的利润微薄，网络的普及使产、用之间的信息交换的界面更加富有对话性。

　　美国最大的个人电脑零售商CompUSA尴尬的宣布，他们恐怕难逃亏损厄运。一时之间，令预测每股盈余能达到21美分的众家分析师大失所望，纷纷降低对这家公司的股票评级。Comp－USA一度在去年攀升到股价巅峰38美元，短短不到一年却跌落到四年以来的最低点，仅剩不到6美元。

　　但是几年前的美国，所有的个人电脑都是经过经销和代理零售的电脑经销体系卖出去的。但根据Dataquest的统计，1998年已经有将近30％的个人电脑是经过网络或电脑售出的，而1996年同期，只有25.1％是透过直销通路到达消费者手中。目前一些北美还兴起了电脑厂商网上送电脑的活动，从而使网上直销更加的火爆。据分析师估计，在未来的三、五年之间，透过直销管道售出的个人电脑更将会达到一半以上，个人电脑厂商如Dell，Gateway,Compaq，HP以及IBM最近纷纷自行设立直销网站，使得传统经销商的零售店面将渐渐退化成一种辅助的销售渠道。网络直销对于有意降低成本、提升利润的个人电脑厂商的确有非常强烈的吸引力。但是现在还停留在零售通路上的Compaq，HP，还有IBM，其中Compaq拥有分布在全球的1000多家经销伙伴。

　　在中国，由于网络还不能真正的普及，这种威胁似乎还很远。但是不同的问题相同的困难摆在了经销企业的面前，利润空间降低到了一种危险的境地，全面的降价政策似乎不能挽救或者根本性的刺激市场。面对市场的低迷，无论是谁。只要认识到经销企业的重要，他们都会担心：他们还能走多远?

　　看看联想公开的对策：

　　为了保证OEM供应商那里采购到合格的产品，联想建立了一套供应商考评体系，从四个方面对供应商进行综合的考评：

　　—研发方面的配合

　　—产品商务条件

　　—质量状况

　　—维修服务

　　针对不同的产品，这四项内容所占的权重有所不同。

　　可以肯定的，联想的实力能把倒闭的“贺氏”品牌做到这么好，有它的过人之处。但是，联想的实力是同“联想”的这块牌子分不开的。只有自己的实力达到了，才能有这种声音。而这对于其他的中小企业来说是不可想象的。

　　另一方面，从供应商的角度，他们因为质量的压力，渠道的压力，产品研发和更新的压力也很有可能会降低产品渠道的可靠性。

　　这就是竞争，如果能度过这个危险期而能活下来的就将成为联想式的企业，从此拥有更好的发展机会。当年的微软和Intel也是从重围中杀一条血路出来的，死掉的呢，又有谁知道。我们也一样。所以没必要多为能走多远而关心它，走出来的一定是有原因的，没走出来的也是有原因的。

　　经销商：中关村是最没规矩的地方，但什么事又都有自己的规矩。

　　期望：努力啊，我们自己的企业。

　　由于IT业的特殊性，“赢者通吃”的法则极易显灵，垄断不会一下子就形成，也会一不留神就形成。但是，目前国内IT厂商都只顾自己埋头吃草，缺乏一种全面的战略眼光。过于专注于自己的生存和发展，忽略了各种竞争力量的制约与平衡。这是一个很可怕的隐患。

　　目前的家电业已是夕阳初现，但无论在品牌宣传，还是在服务、营销上，家电厂商一直都比PC厂商要大方、要热闹。尽管有的IT公司营业额已高得吓人，但是在广告、宣传上却都是缩手缩脚。其实唯一的原因就是家电厂商的利润状况远比PC厂商要好，因为家电业没有象Wintel这种凌驾市场之上并攫取厚厚利润的国外的垄断势力。PC业现在实际上已经是在一种重负下求生存的产业，打破技术垄断联合起来，打破国外的技术垄断才是最为有效的发展手段，集体生存或许是最好的发展手段。

　　目前形势最严峻的就是包括WebTV、机顶盒、掌上电脑、PDA等在内的信息装置市场。盖茨亲自来华布置业务，摆出了一付志在必得的架势。以Windows CE试图一统天下，继续在技术上对我们保持技术上的封闭式的垄断。

　　从理论上说，新技术必将带来新的经济增长点，但是它的最终的原动力是科技带来的技术进步而引起的生产力的大幅提高。从这个意义上说，我们的企业还需要切实的切入社会中最需要的技术研发市场当中去。

　　我们的企业是否能成为未来的高科技产业集团，看来还需要长久的努力。

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