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浅谈“婴儿型”企业的管理变革 谈到本土企业变革，我们自然会想到海尔由张瑞敏砸冰箱开始的阵痛式变革，这个经典的故事已经成海尔光辉灿烂的历史文化，同时也成为许多企业学习的典范。除此之外，联想的战略分拆和万科的减法战略、以及格兰仕规模化低价各战略行动等一大批知名企业的成功变革，都已经成为企业经营管理的楷模和研究的经典案例。除了这些知名大品牌企业，还有很多在各自行业内获得成功的中小企业，如山东九阳电器、苏泊尔炊具、皇明太阳能等，也都已经安全跨越了企业最初的变革，正在朝着更健康的明天迈进。但中国毕竟是一个十四亿人口的泱泱大国，各种各样的小企业多如牛毛，很多企业甚至还不被人知，更有很大比例的民营企业，甚至还在最初级的管理状态和市场运作中艰难的生存，他们迫切需要完成企业自身的内部变革，以整合自身有限的资源，谋求更快速度的企业发展。这些民营企业由于自身及所处环境的局限，在谋求变革的道路上步履维艰，甚至充满了不可控制的风险…… 【案例一】：50万高价请来博士生导师，30天形成战略却成空中楼阁 X食品公司诞生于4年前的湖南，主要从事糖果食品的生产和销售，目标市场定位于中国农村市场，从四年前创业老板王XX肩挑手提沿街叫卖的小贩式经营，到今天其实际的销售额超过一亿多元，销售网络遍布全国农村市场的食品公司，由于市场本身提供的机会，加上老板与全国农村市场经销商的良好关系，这四年来，X食品公司始终保持了100%—400%的高速增长，这也使得公司的老板开始考虑公司的长期发展，自己也经常在公司的会议上有意无意提出未来的发展方向，开始关注起公司发展战略这一问题。2003年底，老板通过一个亲戚朋友的介绍，认识了武汉某大学工商管理专业的博士生导师陈某，经过陈博导一番先进管理理论的讲解，王老板立刻在心里引起了共鸣，于是双方谈定以50万元的价格，由陈博导带领一个三人组成的课题小组，进驻X企业，在经过短暂的企业内部诊断之后，为X企业制定了以下战略发展规划：“2年内收购两家糖浆厂；成立X食品股份有限公司；3年内核心产品销售突破5个亿；2008年在中小企业板块上市……”这些战略目标，引起了X企业决策层（老板+老板娘+老板弟弟）的极大兴趣，战略规划小组为X企业规划的战略目标，使得王老板一干人心花怒放，他们仿佛看到了3年后的X企业那么一幅光辉灿烂的辉煌前景。由陈博导率领的战略规划小组，在利用一个多月暑假时间的努力，最终把这些战略目标形成了一叠厚厚的文件，正式提交给了X食品公司，王老板也履行诺言，愉快地支付了余款。 公司按照形成的战略目标，开始了相关的行动，收购糖浆厂也非常顺利，成立股份公司也没有遭遇什么困难，但是，3年内销售突破5亿这个实际的目标却成了问题，同时公司战略中也没有为X企业规划清楚，如何来实现这个目标？公司在组织管理、财务、人力资源以及市场营销尤其在品牌规划问题上的盲点，使得大家（主要的三个决策者）尽管心里都明白了X企业要去哪里？但是，企业为什么要去那里？或者究竟如何去？却成了当前X企业的一大问题。 首先形成的这些战略目标，仅仅只限于决策者三人知道，企业的其他员工和管理层根本不知道内情，公司即没有专门为形成的战略目标而建立相应的组织系统，健全管理层的各种职能，同时也没有制定为达成目标而形成的清晰的执行计划和推动计划的具体领导团队。两年过去了，尽管已经做了一些工作，但收购的企业由于缺乏相应的管理人才，非但没有发挥作用，反而拖累了公司有限的资源；股份制企业成了空壳公司，根本没有什么意义；公司以前怎么做，现在依然在这么做，从基层员工到中层管理干部，根本没有任何的变化，战斗在市场一线的营销人员也不知道自己的公司有了新的战略目标，他们依然像过去一样。 同时，X企业地处湖南湘西腹地，员工100%是当地的农民，平均文化都处在小学水平，40%以上的生产操作工人甚至连小学都没毕业，公司决策层和管理层的平均学历也只是勉强达到了初中，农忙时节，员工们下了班都要回到田里去干农活，他们根本不关心企业的未来，也不认为现在有什么不好，因为他们心里根本没有好与坏的标准，感觉就象在田里种地一样，接触的圈子依然是原来的一群；即便是企业的管理层，由于是做农村市场的，他们接触的外界也有限。这是一个非常典型的地域文化相当突出，而管理又是非常薄弱的却急需要外恼给予帮助的民营小企业，这样的企业，先进的管理理念是起不到任何作用的，试图想通过几个月甚至几天的突击培训，来改变人们的固有观念简直是梦想，50万请来的博士生导师，即便是神仙也难以帮助X企业完成内部变革问题，X企业之所以有了战略目标却无法实施，战略计划可行不可行是一个问题，最重要的是，这个企业的管理层和员工根本不懂得战略究竟是怎么回事？如何去执行战略，当然也就没有什么能力去执行这些停留于纸面上的战略，如此幼稚的企业文化和苍白的管理基础是造成X企业50万元成为泡影的祸首。 【案例评点】： X企业的问题，其实是很多处于成长期的企业中存在的最常见的问题，老板知道自己企业面临了一个什么的关口，也想通过变革让企业更健康的成长，可惜，在对待如何进行企业变革尤其是对如何进行企业战略规划这个问题上认识不足，以为随便请一个专家，提出一个目标就是企业战略了。 其实企业经营战略是指一个围绕着企业想要抵达的目标所进行的一系列完整周密的行动计划，它是一整套完整的计划体系，是现代企业经营的灵魂。完整的战略体系是由公司远景（希望未来成为一家什么样的企业？必须得到员工的认同）、使命（企业的客户是谁？将为客户提供什么样的产品和服务？简单来说，企业使命就是企业存在的理由）、战略（企业对未来经营的选择：选择成为什么类型的公司，占领什么样的市场位置？简单点也就是，你要决定自己可以做什么或者坚决不做什么？能做什么和不能做什么，要做出一种选择决策）目标体系（将战略转换为明确具体的可衡量的业绩目标，它包括长期和短期的业绩战略目标和财务目标体系）、实施的方案和策略（为实现目标体系而制定的具有长期性和连贯性的行动纲领）、企业文化、价值观（企业持续经营的信条、载体，企业伦理道德的底线）等六大项基本内容组成。 企业在导入战略体系以前，必须成立战略规划小组，成员有企业的核心管理层组成，由规划小组，采取客观科学的态度，对本行业以及更宏观的政治、经济市场形势进行非常理性客观的分析，综合理清企业自身的优劣势，详细分析竞争对手的战略以及经营现状，然后选择适合自己健康发展的道路，制定出符合企业自身发展的经营战略计划。 公司战略的制定过程，不但需要全体管理层参与，也需要让全体员工一起参与，大家一起来讨论。往往很多创意想法都来自于基层员工，同时让员工参与制定公司的战略，能体现员工的主人翁精神，容易激励员工的工作热情，这样战略执行的时候，员工就会和管理层更有效地配合 公司层战略一旦制定，就要把战略任务分解下去，形成事业层战略，这样层层下去，一直到执行层。同时整合公司的资源，围绕着战略目标开展工作，譬如根据战略调整组织结构，规划业务流程，反映到具体的业务和职能部门如财务，就要围绕着战略目标，充分合理地管理好公司的现金流，以确保公司各个部门的资金需求；人力资源部门也要根据既定的战略目标，做好人才储备，并对现有员工进行技能培训，使他们能胜任现在的工作；营销部门根据业务战略目标下的市场份额目标，进行战术策划，以达到具体的品牌收益目标。生产部门在公司战略和业务战略的指导下，及时高效地生产出高质量的产品。可以说，真正有效的战略执行，就像一艘航行在大海中的船，在船长的带领下，全体船员方向一致目标明确，在各自的岗位上努力工作。而公司的目标就是为了实现公司的业绩目标和战略远景。 战略规划是一个公司经营最重要的一环，由于企业受人才和行业调查分析等能力的局限，往往难以独立完成，所以最好聘请有丰富实战经验的咨询公司来完成，所谓“当局者迷，旁观者清”，外脑公司完全撇除个人情感因素，以客观公正和科学的态度，结合企业自身的资源和目前的行业地位，协助企业制定清晰而便于执行的战略规划。优秀的咨询公司会协助并督导企业有效地执行公司战略。全球500强企业几乎每家企业的背后都有两到三家咨询公司为其提供战略决策，而我们很多民营企业，对战略的认识很肤浅，其战略往往是老板和少数几个领导在办公室里制定的，其他人根本不知道，基层员工更是认为战略是领导们的事，就像案例一中的X企业，竟然会请一个仅有理论而缺乏实践能力的博士生导师来做战略规划，实在是太草率了！ 但是，是不是真的聘请了专业的咨询公司，就能让一个基础薄弱的企业，完成公司的战略变革呢？企业就像一个人，其生长发育过程有几个不同的阶段，目前中国有很多民营企业的经营水平尚处于最初级的阶段，类似于一个人的婴幼儿时期，像这样脆弱的企业，仅仅简单地聘请一家外脑公司，按照常规的咨询手段，可能并不能完全解决企业的实际问题。 关于作者：
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