|
|
|
|
白酒市场可持续开发布局 中国白酒业这两年经历的阵痛，使众多举步维艰的企业在反思的同时，不得不调整市场布局，但在调整中却又坠入了以下三个误区： 一、收缩战线的数字误区。因战线太长，心有余而力不足所带来的销售绩效欠佳几乎是所有所谓成功过的和曾经扩张过的白酒企业现有的通病，决策者在财务困境中很自然且不约而同地采取了同质策略：收缩战线，减少市场，集中力量，目标突破。从理论上讲，这种策略并没有什么错，但不加科学分析和市场对比地"硬砍"，显然从极左走向了极右。据笔者了解，收缩了市场的多数白酒企业并没走出营销的沼泽，反而导致单位时间内销售额的规模性跌落。销售绩效是市场规模、销售额与盈余额等指标综合的结果，并不是市场规模大绩效就好，也不是单纯地减少市场数量"节约"营销费用日子就能好过，因此脱离盈余等指标而单纯减少市场数量反而犯了机会逃跑主义的原则性错误。更甚的是-- 二、"保家卫国"思想下的目标偏异。所谓"保家卫国"就是保护企业所在地的市场空间。从长远和战略上讲这是正确的，但脱离整体战略目标，丢失不该丢失的其它市场资源的"保家卫国"不能不说是企业市场布局上的保守主义，注定要困顿挨打。以河南为例、仰韶、赊店、张弓、宋河和林河这5家1997年销售额在3亿元以上的大酒厂，1998、1999年的市场布局战略如出一辙："保家卫国"，夯实争夺河南，进攻周边，收缩边远。这5家大企业拚命地在河南市场投入企业资源中的大部分，有限的市场，相同的策略，导致了狭路更狭的悲壮局面，纵然是占上风者盈余也是有限。加之对其它市场资源的战略性收缩，导致内忧外患、个别厂家不得不暂时停产（今年5、6、7三个月）。 暂时退守是为了保存现有的资源以便更好地进攻，科学整合中的"保家卫国"是企业整合市场布局的支点，而与整合资源脱离的"保家卫国"则是一种自囿的冒险。同时，决策者在目标市场的重新选择上，又犯了另一个错误-- 三、优、中、劣三级市场的错误定位。优、中、劣市场，只能相对于具体的企业而言。脱离自己区隔市场对比和区隔市场生命周期的优、中、劣市场定位，又犯了脱离具体现实的唯美主义错误。就好像一件很美且档次很高的衣服，每个人都想拥有它，但前提必须是买得起并且适合自己，否则就失去了其应有的价值，得不偿失，以郑州市场为例，它本身当然是优秀市场，然而相对于仰韶、赊店、张弓、宋河、林河几家大酒厂而言，这两年却未必是每一家的优秀市场。宋河、赊店、张弓、林河在郑州的旺盛期己暂告一段落，而仰韶正盛气勃勃。一家企业不顾优、中、劣市场定位准则，决心要夺回份额，去年春节前投入的100多万元如泥牛入海，没有任何效果。 市场策略的狭义导致了市场布局的幼稚。因此，掌握如何寻找市场机会并进行科学的市场布局和定位就显得尤为重要。那么从何着手呢? 在市场布局前，必须科学定位企业自身坐标，也就是要从纵向和横向上全面检阅企业现有的营销资源。 企业是坐标原点，自身资源是纵坐标，市场资源是横坐标。自身资源包括人才资源、财务资源、产品资源和开发资源，市场资源包括品牌资源、生命资源、客户资源、机会资源，自身资源与市场资源共同构成企业的营销资源。 一、自身资源（纵坐标）： l.人才资源：首先检阅一下自己现有的营销队伍，从各个环节一一过滤，针对其应有的职能与市场经历进行对比、看看他们的能力是否适宜。营销队伍与现有市场营销实务的正反比程度，会给企业的市场布局提供一个动力性的思考。 2.财务资源：检查财务运营情况，财务管理是否有影响销售的环节，在什么地方达到了什么程度，是可以改善的还是不可避免的，这样可以给企业提供一个有效布局的依据。 3.产品资源：在以往的销售中，企业的主导品牌属于什么档次，现在在市场上是上升还是下滑，预计生命周期还有多长，盈利情况怎么样。除主导品牌以外，其它的附属产品有多少，盈利对比情况。检查产品资源就像打仗前一定要知道自己拥有多少种武器，每种武器都还能发挥哪些功能一样重要。 4.开发资源：包括新产品开发资源和新市场开发资源两部分。所谓新产品开发资源是就以往的经验，成功地开发一个新产品从定位到成品投放市场的时间；所谓市场开发资源就是现有的成功地开发一个新市场所能投入的人力和物力的平均能力、平均时间。了解现有的开发资源，有助于企业攻守决策比例的定位和程度。 二、市场资源（横坐标） l.品牌资源：这里的品牌资源不是理论上的企业品牌，而是具体到各个区隔市场上企业及其产品的可利用率。企业在区隔市场上的品牌资源的多少直接影响着营销投入的成本，更影响着推广的难易度和速度。 2.生命资源：所谓生命资源，就是企业及其产品在各个区隔市场上现正处于什么样的周期阶段，是导入期、成长期、成熟期或是衰退期?如果是成长期，生命资源就丰富，如果是衰退期，那么资源就稀少。对生命资源的认真分析和对比，有助于企业市场归类，从而合理地分配纵向资源。 3.客户资源：回顾和总结各个区隔市场的现有客户，检查以往的合作业绩，并进行细化分类；同时要检查各个区隔市场上目前企业储备的客户，其质量和数量，并分析即将合作的可能性及成功率。优秀的客广等于市场的一半。拥有的和潜在的客户都是难得的资源。 4.机会资源：所谓机会资源，就是在区隔市场的竞争地位上，企业现在处于什么位置，如要成功地达到营销目标有多少阻力，克服阻力所需的资源。 仔细检阅现有的营销资源就是为了更快更节省地寻找市场机会，坐标定位的准确与否直接决定着市场机会的大小。弄清了营销资源，下一步该怎样寻找和选择呢? 一、市场归类原则：将现有的市场进行归类，将相同类别的市场放在一起。同类之间对比，不同类之间也要对比，对比见优劣。白酒市场不外乎分为如下八大市场： l.导入期市场：在企业拥有清晰的开拓步骤和计划的前提下，产品已开始导入区域市场。将属于导入期的市场按导入的时间和绩效再细化分类。 2.成长期市场：导入以后，销售已经启动，而且销售业绩在逐步攀升。将成长期市场按成长的速度和绩效再细化分类。 3.成熟期市场：已达到销售的顶峰，市场上的产品流通畅流无阻。将这部分市场按时间和销售规模再细化分类。 4.衰退期市场：商品流通虽畅通无阻，但销售业绩已开始下滑，区隔市场明显地供大于求，预计销售与实际销售的差距逐渐增大。将此类市场按衰退的速度和规模再细化分类。 5.钉子市场：所谓钉子市场，就是企业虽然进行了努力开拓，但仍久攻不下的市场。将此类市场按投入资源的多少和时间再细化分类。 6.重点市场：销量也许不大，但却具有战略意义的市场。如企业所在地市场和某一区域市场群中有巨大影响意义的市场等。将此类市场按规模和意义的广度再细化分类。 7.典型市场：将抢占快、位置稳、规模大、盈余高、资源投入少的市场细化分类。 8.零点市场：出于某种原因，企业尚未开拓的市场。对这类市场按人口、竞争环境等细化分类。 二、"四化"原则：即营销资源投入最小化，达到营销目标时间最短化，达到营销目标管理最简化，规模盈余最大化。 坚持市场归类和"四化"原则，选择市场自然就简单明确了许多，然而在企业现有有限营销资源的限制下，又怎样将以上原则系统地手段化呢? 找出漏洞教人警醒，善于查找不足更能促使企业市场提升。对白酒市场的选择，笔者在营销实践中发现，用归谬法将那些最不利于自己的市场自下而上一一排除，不仅能够条理更清晰，更重要的是在归谬的同时，企业会自觉不自觉地发现不利于己的主要原因，一系列机会策略和方法竟能在不自觉中闪现出来。 设想一家外省白酒企业在今年10月开始打河南市场，该怎样布局呢?市调后归谬如下： 1.商丘市是河南的"酒窝"，有张弓、林河、商粮等大小酒厂数十家，第一个划去； 2.南阳市有卧龙酒和赊店老酒两个市政府重点保护的大型企业，多少年来，南阳都是赊店与卧龙的天下，第二个划去； 3.三门峡市所辖的渑池县有目前在河南正盛的龙头企业仰韶酒集团，如果去攻它的大本营显然很不明智，第三个划去； 4.平顶山市有河南名牌宝丰酒长期盘踞，第四个划去； 5.周口市有四五酒厂，所辖的鹿邑县有老名牌宋河酒厂，数年来，没有其它什么酒厂能占领周口，如果你不想伤元气也先别打它的主意，周口第五个划去； 6.郑州市是省会，据以往的经验，如果没有较大的把握或者不想第一炮打哑，最好也先回避； ………… 就是用这种办法，对余下的市场依次归谬，对照自己的营销资源，市场机会不就呈现在企业面前了吗? 归谬的结果可能是安阳或者开封成为首攻的机会市场。那么是同时攻或是干脆把其中一个也归谬掉呢?切记，为了占领而占领，只是一种占领，为了更好地扩充和推广的占领才能称得上健全的机会策略。这就要分析个别与整体的关系，也就是战术市场与战略市场的融汇机会策略了。 白酒市场的布局应该具有可持续开发性。 仍以上例分析如下（见图）：豫东和豫南不能作为市场切入机会点，因为豫南紧临湖北，湖北的稻花香酒正以碉堡式推进战术自南方攻来。豫东南紧临安徽省，安徽的古井贡、双轮池、种子酒3家大型白酒企业对河南早就虎视耽耽，他们无法彻底占领有四五酒厂和宋河粮液死守的周口，也不容易稳夺"酒窝"商丘，于是不得不绕过周口和商丘借信阳之道北上，于是驻马店、漯河和许昌成为依次进攻目标，况且这几个城市恰在京广线上，符合线式市场推进策略。再看豫西，河南新销售龙头仰韶酒厂属于三门峡地区，选择三门峡市作为市场切入点有较大风险。剩下来的是豫东的开封市和豫北的几个城市。 先看开封：位于其东部的商丘的众多酒厂向来都把开封作为西进的战略要点和门户，何况如果将市场切入点放在开封，就是夺下了也会陷入孤立，因为东进商丘不现实，北进濮阳路途远交通不便，二者在市场上没有多大影响关系，南进周囗必定得不偿失，最后西进郑州，用开封影响郑州，总有点小马拉大车底气不足的感觉。显然先夺取开封违背了市场可持续性开发策略。 再看豫北的安阳：安阳市位于河南最北端，如果先夺取安阳，后以安阳为依据点，同时东进濮阳，南下鹤壁，三个市场构成三角形面，不仅可以彼此呼应，互相影响，同时可切省相应的配套营销资源；第二步南下同时占领焦作和新乡，五个市场形成更大的面，然后同时在陇海线上的郑州、洛阳和开封展开，纵然这三个市场个别有点闪失，也能及时地补充既得资源。如果这样，这家企业至少在河南分得了三分之一的市场。 通过以上分析，不难得出市场可持续性开发策略的两种类型： 一、几何形布局策略： 超过三个以上区隔市场连在一起形成封闭面的市场形势就是几何形市场布局策略。如上例中的安阳市、鹤壁市和濮阳市形成三角形，此种布局能形成区域优势，进可以攻，退可以守，封闭式区隔规模市场容易管理和保持相对长时间的生命力。 二、线型布局策略： 即两个以上的市场构成一条直线的布局。如上例中陇海线上的郑、洛、汴三城市。其优点是攻击迅速，不足是容易受到对手夹击。 至于几何形和线形布局策略的具体运用，是属于个案的问题，此处不加赘述。 本网刊登的文章均仅代表作者个人观点，并不代表本网立场。文中的论述和观点，敬请读者注意判断。
|
主页 │ 关于麦肯特 │ 关于网站 │ 招聘信息 │ 广告服务 │ 联系方法
版权所有©2000－2021
深圳市麦肯特企业顾问有限公司
麦肯特®、EMKT®、情境领导® 均为深圳市麦肯特企业顾问有限公司的注册商标
未经书面明确许可，本网站所有内容禁止任何形式的复制和转载
如有任何意见或建议，欢迎与我们联系
