以2004年为例，全国白酒百强企业中，20家是全国品牌，13家是区域性品牌，地方品牌67家。而前20家企业所占的市场销售比重以近300亿的销量超过了全国总销售收入的50%。面对强势品牌集中度越来越高的市场压力，其它约3.5万家的地方品牌可谓都是在为生存而奋斗，在地方的泥潭中挣扎。　　

　　现代市场中，品牌营销、做品牌等等都几乎是现代企业商家做市场的必用手法，因为，让自己的品牌在消费者心理深藏也是为了让自己的品牌更好的生存、发展。但是，从生存的角度出发，品牌似乎要做的事有很多很多。因为一口吃个胖子成为全国品牌的梦想早已破没，留给这些地产白酒的只能是另辟蹊径、一步一个脚印地行进。　　

　　依据经济学的帕累托法则，即20/80法则——关键的少数决定普遍的多数。对于一个品牌来说，决定它生存与否的关键则是品牌背后所拥有的独特资源，而这个资源的概念则是多方面的，可以说是涵盖了整个营销价值链。一个企业或一个品牌的成功虽然说是系统营销工程的成功，但是，其中必有至少一个环节是驱动整个营销系统中的闪光点，是推动整个系统优化的催化剂。　　

　　企业涵盖在营销价值链中的独特资源优势有效地加以利用就有可能就成为企业成功树立品牌的根据地。所以，企业要去创造、发现、综合利用为自己的带来80%利润的20%品牌根据地——利润的源泉。　

　　根据地之一：品牌定位要占位

　　先为自己制作一个自我保护的概念屏障。

　　定位的本质是找到一个可以立足的进入市场的切入点。品牌本身是个概念性的组合体，它的定位则是明确了它的目标。明确目标的本质即是通过何种概念性的传递从而进入目标消费者的大脑深处，影响消费决策。　　

　　有一个现象就是：但凡发展的好的地产酒，基本上都是定位鲜明；虽然说有个好的定位不一定能够有好的市场，但是，如果没有好的定位或定位模糊概泛却是很难有好的市场前景的。因为定位直接影响了品牌的传播推广的主题和方向。　　

　　所以，在现在这个物产丰富、同类产品形象概念包装等同质化严重的市场环境中要想快速吸引并进入消费者的大脑，就要让这个品牌定位的概念在同类产品中与众不同，创造差异化，成为同行中的稀有者，达到另辟蹊径进入消费者的大脑。　　

　　所以，我们说定位也可以说是占位，形成市场中的在位优势，成为同类产品概念中的“第一”。我们看到的依旧是普遍存在的是地产酒的“XX大曲、佳酿、陈酿、特曲”等大一统的、难以树立品牌个性化的品牌规划。还不如东北小烧、北京二锅头等更易于制造口碑传播。　　

　　当中国的白酒刚进入高端浪潮时，2003年白酒大王五粮液就意识到商务用酒的潜力空间，当其它的白酒还在悠抱琵琶半遮面打商务用酒的擦边球时，五粮液的第一款名为金叶神的商务礼宾酒，不仅仅是最先定位商务用酒，品名就叫金叶神商务礼宾酒，可谓是一步到位。　　

　　而现在依然很多的地产白酒受观念的局限，定位观念很弱，把市场目标集中在本地区的一亩三分地市场，最终导致的是市场越来越“集中”——越来越小。　　

　　品牌定位，一方面也是品牌信心的体现。　　

　　根据地之二：品牌规划的主力产品线

　　地产白酒（对于现在的市场环境）的一个致命弱点就是产品线的规划大而全，因为受到地区的消费水平影响而往往是一个牌子涵盖了所有的消费层次，严重影响了品牌的区域性扩张。　　

　　可以说没有一个酒企推出的酒品是一个单一的品种，有从香型上分出产品线，有从度数上，有从包装上，有从子副品牌的延伸上等等；但是，不管如何延伸产品线，对于一个酒企或是一个品牌来说，依然是遵行有趣的帕累托法则，即其大部分（80%）的利润来源于其中的一小部分（20%）的产品。　　

　　而对于一个品牌的主打产品而言，同样也是同类其它品牌攻击的主要目标，因此，必须有效地维护主力产品的市场地位。　　

　　以安徽的双轮酿酒集团来说，其近五年中每年的利润的80%以上来源于高炉家一个子品牌，而就高炉家这个品牌而言呢，它的主赢利点则在于其中的一款主打产品——43度高炉家，而其它的几款如高炉家传世经典系列、高炉家1988系列、高炉家徽酒王系列等等则从价格定位、市场定位上成为了维护高炉家进行市场打拼的助手；而高炉家则因此得以连续四年冠居安徽白酒销量之首。　　

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