一、 走出渠道管理的误区

　　走出渠道管理的误区，首先要纠正概念理解上的错误。营销通路做了几十年，似乎在定义上不应该含糊，但目前不少厂家或经销商往往只抓终端，或专攻渠道，而没有意识到通路作为商品从生产者到消费者的流通过程，渠道与终端只不过是其中的一个环节而已！仅仅不同的是渠道为中端，但不意味着在市场竞争日益激烈、通路纵向延伸的今天我们就忽略渠道的桥梁作用。从一定角度讲，厂家欲掌控终端市场没错，但不能闲置渠道资源；经销商由坐商向行商转变没错，但不能顾此失彼，下面扼要分析一下厂家在渠道经营管理方面存在的一些主要问题：

　　1、厂家的渠道通路模式不尽合理：市场竞争的加剧，产品成本的增高，使很多企业意识到应探索通路的新方向，尽可能缩短流通渠道，让通路提速、变宽、更有效，于是传统的长渠道、密集分销方式被不少厂家逐步淘汰，开始采用短渠道（如直接向商场，超市这些卖场供货）、直接渠道（如直接进入酒店）等窄渠道方式执行商品流通，多者都欲通过抓终端巩固市场地位、提升产品利润。有的企业变原来的二批商为一批商，实现通路下沉，但在这些通路模式的改变过程中，有些企业却未做好有序延伸，以致流通不畅，销售乏力。

　　从传统流通模式（厂家→总经销→二批商→三批商→零售商→消费者）来看，其特点是密集分销具有合理的价差梯度和有序的利益分配，且分销能力强、销售面广、市场渗透力也大，可节省大量的物力与人力，但是由于网络层面多，其流通环节太长，销售费用过高，渠道利润也薄，这也是厂家重新规划渠道的主要原因。但纵观现在不少厂家的渠道境况，有的虽然通过向家乐福、沃尔玛、好又多那些“超级终端”采取直供方式，从而加快了流通速度，减少了交易环节，但大卖场过高的进店费、堆头费、促消费等“开路费用”也让厂家伤脑筋，同时，有的厂家虽然控制了大卖场，却无法实现向众多的零散型小终端进行持久送货，一句话，能到“点”却不能达“面”，另外，不少厂商不是精诚联合，而是在抢夺终端资源上相互蚕食。

　　近年来，不少的酒类企业为进入酒店高端市场采取的一种新模式，有人称其为“非正式通路”，其目的是通过高档产品直接拉动高层次消费群体，以获取产品的高额利润，但其结果是宠坏了店老板，酒店门槛越来越高，于是有的厂家便搞起了贿赂营销。酒店终端的泛滥不仅影响了渠道的秩序，关键是没有或缺少知名度与美誉度的产品很难立足，而过多的“主力”转移，使不少品牌在中、低端市场下盘不稳、动荡不安。同样，有的在强化扶持二批商时，却在一定程度上损伤了大户的利益，在“终端制胜”的狂呼声中，一些精明的企业甚至开始以“县级市场”为营销单位，全力渗透至乡镇市场，但由于厂商协调不力，以及县级经销商的运作能力相对薄弱、硬件基础条件差等原因，厂家往往需用大量的营销人员去协助开发终端或下级市场，且营销成本也逐日攀高。

　　诸如此类，厂家在改变通路模式的渠道革命行动中，没有充分重视通路的链条关系，更缺乏渠道的统筹规划与科学管理。

　　2、厂家不重视末级批发商：厂家在将产品推向市场的时候，习惯上看中好批发经销单位具有较好的地方销售网络及其人际关系，而忽视了食品经销商中末级批发商占有大量比例，至少在70%以上，而这些末级批发商中90%以上者是作坊式、粗放型管理，夫妻店比比皆是，一般主动开发市场意识差。可正是由于某些企业未看到未级批发商的这些特点，于是产品一开始招商就打出了诸如：“出厂供货价优于同类产品”，“产品返利可观”等旗号，他们片面以为，只要利用这样的招商政策找到产品代理商就万事大吉了。道理好象是因为有足够的利润空间和具有竞争力的产品，代理商可以在自己的市场区域利用其完善的营销网络销售出他们的产品。可多者后来是事与愿违，轰轰烈烈的招商之后随之而来的是滞销、退货……甚至停产。怎么了？因为双方只重视了对方有利的一面，而忽略了谁才是在一线市场战斗的主力军。因为品牌产品的销售已使代理商忙得不可开交，再加上代理商有限的管理、人员和资金，很难将主要精力投入到众多而工作繁琐的销售终端中去。而恰恰相反，将各级经销商（包括代理商、批发商、零售商）作为产品在市场流通道路中的一个环节，与经销商协作搞好渠道管理的企业则多成长为了品牌企业。所以，实现资源优势互补，达到厂商利益双赢，我们的企业不能轻视渠道中的任一环节，否则“双赢”的美好目标在异常激励的市场角逐中只能成为不堪一击的“七彩泡沫”。

　　3、厂家重销量，轻管理：厂家多有坚信这条定律的时候，那就是“网络能增加销量”，“销量能增加利润”。厂家急于走量不仅是一种短期利益行为，且使产品的生命周期越来越短，一方面经销商为得到年终奖励而急于追求销量，这里面不乏一些低价窜货者，从而扰乱了市场的竞争秩序；另一方面“量化要求”也容易导致区域经理或营销人员为追求业绩而出现虚报销量、鱼目混珠等违纪现象；再者重销量、轻管理的做法也容易贯养经销商的“唯利”意识，不实实在在地做市场。

　　4、厂家的“关系网”影响渠道通畅：现在虽然不少企业规范了销售渠道、确定了目标市场，但在经销商管理上却时有“近亲者得利”的现象发生，并未按相应的渠道管理等政策把一碗水端平。例如：A经销商虽然在营销实力、营销业绩方面比B经销商突出，但如果B经销商有某种关系，或许争取到的优惠政策还要比A商多。又如：根据C厂的营销战略规划，年内产品暂不进入B市，但如果产品销售势头良好，B市的经销商如果在C厂有关系的话，也能提前拿到这个经销代理权。诸如此类，这样一来，产品的流通渠道不但得不到良好的监控和管理，还在一定程度上影响了市场的持续、健康发展。

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