年初的时候公司上了几个新产品，但是市场上人们普遍反映价格太高。在西安，人们说我们的产品“太贵”了；在上海，人们说我们的要价“不实在”；在成都，人们则说“照这个价格进货，卖出去就没有钱好挣了”。三个月了，几乎所有人都没有完成销售指标。我们和公司反映过很多回，公司说肯定是我们卖得不好，营销部计算价格没有错。眼看第四个月就要结束了，我真不知道该怎么办？

　　背景：

　　价格在任何的时期都是客户最敏感的问题。作为一个新产品，因为没有前期销售的参照，更加会成为销售过程中谈判的主要话题。所以这是一个非常普遍的问题。提供问题是一位世界著名动物保健品公司的地区销售代表，问题的提出时间是2005年4月。

　　分析：

　　根据我们的统计发现，在遇到这个问题的时候销售人员通常会采取三种应对措施：向公司反映，说公司的价格结构有错；请求在价格上给自己以一定的机动权；同意打折扣只求能够得到订单。因为销售人员往往会认为，既然大家都说价格贵了，那肯定就是贵了。所以，他们的选择通常就是让步，如果公司没有给他们让步的权力，他们往往会感到迷茫和气馁。

　　其实价格作为供需双方争夺的主要目标，自古以来就是销售任务的焦点，作为买主的一方，更加有理由认为：侃价是天经地义的事情。然而，我们的销售人员一遇到侃价，往往愿作让步，惟恐造成僵局，耽误了当月销售指标影响了收入甚至与饭碗。很多客户其实摸透了销售人员的这种心理，所以拼命侃价为自己多争取利润。

　　作为一家国际知名的企业，他的产品品质和服务都是世界一流的，在客户与顾客的眼里这点都看得很明白，他们之所以异口同声说“贵”，其实是为了谋取更大的好处。如果销售人员不明白这一点，往往在一开始就有了让价的想法，他们在客户面前所表现出来没有信心，加强了客户侃价的决心，而当销售人员做出第一次价格让步的时候，客户是不会因此而心满意足，他们往往采取更加积极和严厉的方法要求销售人员继续让价。

　　销售人员的三个关键业绩指标是：销售量、销售价格和销售付款方式。大多数中国企业的销售关键业绩指标仅仅强调销售量，这从根本上误导了销售、削弱了销售人员在与客户的价格谈判过程中的心理优势。一个以销售量与主要薪酬考核指标的销售员是不会为公司真正坚守价格这道防线的。上述问题的提出乃至至今在中国销售员中间蔓延的根本原因就在这里。

　　在商品社会里所谓的价格贵贱，唯一的区别就是你是否为你的价格提供理由，一旦找到这个理由，任何的价格都是可以卖的。所以，销售人员仅仅凭着客户说“贵”就认为确实是“贵”了，这点本身就错了。这是“驴”的行为。

　　解决：

　　1997年，不凡帝公司的“阿尔卑斯”奶糖在全国上市。当时他们的定价是：散装糖每斤21元、条形糖每条2元。按照1997年的生活水平这是一个很高的价格。在经销商的开发过程中，不凡帝的销售人员也遭遇了上述的问题，但不凡帝没有做任何的价格和付款方式上的让步，他们坚持客户必须款到发货、没有价格折让。

　　他们采取的应对方法是：在初期开发不利的情况下继续四处推销。

　　最初一批经销“阿尔卑斯”的客户在当时都是一些名不见经传的小公司，然而正是这些公司帮助“阿尔卑斯”赢得了初期的市场。在他们中间包括：山西运昌、陕西三利、重庆高乐等等。一大批至今还在小食品界呼风唤雨的商贸企业。我们还了解到当时为此做出贡献的销售人员是：邓侠、金平、陈启蒙、俞剑华、徐军、王启中、叶兵生、夏伟运、颜其贤、林卫民等等。这些当初的销售人员，有的现在还在不凡帝，但已身居高位；有的担任了其他著名公司的销售总监，比如：农夫山泉、上好佳；有的已经成为国内著名的咨询培训顾问。当然还有他们的领头人：谢小康。中国近十年来糖果销售领域的教父。

　　所以，对于销售人员而言在初期开发不利的情况下，继续四处推销，是最好的解决方法。同时对于公司而言，为了激励销售人员努力继续推销，必须适当调整考核指标，确立以客户数、网点数、基础销售量（客户基本提货量）、应收款额度、销售利润为关键业绩指标。强调有效开发客户数与利润指标。

　　拓展：

　　同样的原则也可以运用在其他的行业。比如摩托车行业：凌肯摩托车的价格几乎与全国销售量最大的豪爵摩托车持平，但销售量至今稳步上升。几乎所有第一次接触凌肯摩托车的客户都说“贵”，然而在凌肯销售人员的四处继续推销面前，越来越多的摩托车销售商与消费者认可了凌肯的“贵”。截止2005年5月，仅安徽一省凌肯摩托车的零售网点就已经达到300家。

　　值得注意的另外一种现象。很多企业在面临这个问题的时候都选择了或多或少的价格让步，原因当然有很多，然而很大一部分原因来自于销售人员。销售人员往往将自己作为公司和客户之间的中间人，而不是完全站在公司一边的销售员工。这种角色定位的错误在一定的程度上导致公司损失了原本不该损失的利润。　　

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