作为经销商，首先要“理解”实施经销商专营化改造的企业。“理解”什么呢？理解这些企业的渠道战略。整合经销商，以及强化经销商专营，完全是企业渠道精细化战略驱动的结果。通过经销商整合与改造，使专营的经销商能够专注地服务于企业，并在专业领域里做深、做精，以更好地对接企业的渠道战略。同时，通过对经销商实施专营化“改造”，企业还可实现以下六大目标：

　　一是企业通过经销商专营实现渠道自有化，有利于降低渠道掌控成本，并能大幅减少企业输出的组织资源浪费。

　　二是企业通过经销商专营化改造，不但可以增强渠道稳定性，而且改造后渠道商的忠诚度也将大幅提高。

　　三是企业通过经销商专营化改造，实施“渠道净化”，把竞品清理出渠道，可实现打击遏制竞品的目的，使一部分竞品失去流通渠道，至少是暂时失去。

　　四是通过打造专有渠道，使经销商只服务于本企业产品流通，有利于提升企业及品牌形象，以及维护企业信誉，因为假冒伪劣产品无法进入这个专有渠道流通。

　　五是这样有利于企业整合资源进行渠道投资、建设与管理，把组织资源集中分配给经销商，使经销商获得更大的市场支持，而不至于为竞争对手做“嫁衣”。

　　六是把经销商改造为独有渠道后，有利于增强渠道的联动性，并提升经销商的执行效率。无论是经销商贯彻执行企业的市场政策，还是执行市场促销，容易实现行为统一、步调一致。

　　正是为了实现上述渠道目标，才有宝洁这类企业打出的“专营牌”。不过，这些企业却是“没有金刚钻，不揽瓷器活儿”。它们往往是市场领导者，不但企业形象卓越，品牌也响当当，在市场上还拥有很大的市场份额。也就是说，宝洁这类企业之所以敢于打出“强制专营”这张牌，是因为其拥有让经销商专营企业产品的资本，有向经销商施压的“砝码”。那就是企业的品牌资源、产品资源，还有为经销商创造的价值的能力。可以说，类似宝洁公司这样的优秀企业，其产品对于经销商、终端商而言，是一种经营“必需品”。不但可以为经销商带来利润，还可以为渠道商提一下形象，聚一下人气。因此，这类企业不缺经销商，缺的是“专营”经销商。并且，宝洁这类企业也并非没有考虑到“强制专营”的后果，他是对实施经销商“专营改造”完全有必胜把握的情况下，才做出了大决策。当然，经销商专营化改造难免会给企业带来阵痛，不过对于宝洁这类企业而言只是一个“归零”的过程：打造一个健康的新起点，然后再健步起飞，飞得会比从前更远。

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