说了太久的渠道，只因为国内IT市场中，85％以上的产品和技术是通过纵横交错的销售渠道流向最终用户。事实上，这里所提及的渠道仅仅是指传统的、以中间商为主体的物流过程，而在现代市场营销理论中，渠道则已扩展到产品从生产者转移到最终消费者的所有流通过程。按照这个“大渠道”的概念，一种“全方位营销体系”正在厂商和最终用户之间形成，分销商、系统集成商、增值经销商（VAR）、独立软件开发商（ISV）、服务供应商（SP）、各种零售渠道皆纳入其中，甚至还有直销。它们或为主流、或为补充，完全由市场、用户乃至产品的差异所决定。

　　原厂商据此组合自己的销售渠道，而各类经销商也正“因地制宜”地进行定位和调整。世纪之交，纷繁复杂的IT渠道现状由此形成。

　　这是一个专业化分工的时代。

　　一位业内朋友曾言：七八年前的经销商阵营中哪有这么多的面孔与种类，大家都有着同一个名字，走货。

　　随着市场、产品乃至用户群的细分，世事变了，游戏的规则开始趋向泾渭分明。

　　市场因素

　　与众多高新技术一样，国内的IT市场始于军事与科研需求，但成于商业应用。中国IT的主流渠道是随着商用市场发展起来的，目前这一市场已被细分为以行业和少数大企业为主的大客户和中小企业用户。

　　大客户曾经是唯一的重要市场。金融加邮电，能顶半边天。庞大的市场基础养育了一批实力雄厚的经销商和系统集成商，IBM、HP的一些大代理就在此列。大客户虽然需求量大，但好的折扣与好的服务成为利润的削减点。

　　而中小企业由于可以接受相对于大客户较差的折扣与服务，近年成为商用市场最重要的增长点。这一市场的兴起，为中小型系统集成商、VAR、乃至ISV提供了广阔的生存空间。中小企业市场今后也将成为服务供应商的主打市场之一。

　　随着联想、长城等厂商“家用电脑”和“电脑家用化”概念的提出，电脑消费市场逐渐被唤醒并剥离而出。据IDC统计，1998年中国的家用产品市场首次跃居首位，占当年台式电脑总销量的20.5％。与此同时，当年家用电脑获得了79.8％的最高增长。随着家用需求的旺盛，一条与商用在销售理念、销售方法等决然不同的渠道正在形成。专卖店、超市、甚至商场这些在国外成熟的消费类零售渠道，在国内有点步履蹒跚。

　　专卖店是近年备受厂商青睐的一种销售渠道。惠普有关人士甚至表示，惠普专卖店的建设在中国IT市场将是“前所未有”的。专卖店给人最起码的感觉是专业，但品牌单一的弱点恐怕不太符合国人货比三家的购买方式。

　　电脑超市可以说是目前最成功的零售渠道。从某种意义来看，中关村就是一个大的电脑超市。这种“扎堆儿”的感觉很符合国内电脑商家和用户的口味。目前，电脑超市除了吸引家庭消费者，有时一些采购量较小的企业用户也会光顾。

　　在多数厂商的眼中，大型商场与其说是一个销售渠道，倒不如说是宣传阵地。商场如果不能够克服大库存销售方式与电脑产品更新迅速之间的矛盾，则难以成为IT消费主渠道。

　　产品因素

　　正如股票投资者不会“把所有的鸡蛋放在一个篮子里”，厂商也不会将所有的产品放在一条渠道中销售，否则会明显露出深度与力度的不足，原因是各个产品之间的营销模式与理念有很大的差别。

　　以笔记本电脑为例，最初的渠道是与台式机重合的，但慢慢厂商和渠道都将其区分出来。目前，笔记本电脑专卖店、专门卖笔记本电脑的经销商已经成为一条主要的笔记本电脑流通渠道。

　　用户因素

　　“以用户为中心”，这是市场营销的基本出发点。因此，客户需求的细分实际上就是市场细分的基础。可以说，以上由于市场细分所引起的渠道分化，皆为用户需求使然。

　　有数字表明：公司无论大小，每年花在IT服务上的费用大约是其整个年度IT预算的20％。因此，众多厂商将服务作为新的增长点，就连IBM也不例外。厂商受自身实力的限制，使得服务型公司的出现成为必需。EDS就是一个以外包服务著称的分销商。

　　目前，国内很多厂商都开始建立自己的服务体系，但这种服务体系的建立只能是借助现有渠道。于是，就有了一个机会：经销商可以借助厂商的力量来建筑自己的服务。

　　术业有专攻。划分越来越细，渠道越来越宽。相信，1～2年之后，渠道将会更加成熟，成熟就会细分。进步的背后是管理的跟进，渠道规划成为必需且重要。同时，尝试新的销售方式，如网上直销、邮购销售等，对许多重量级代理而言，就是抢占制高点。

　　如果说渠道现状是由市场与用户需求所决定的，那么供应商就是推动经销商发生变化的看不见的手。

　　曾有人言：中国IT市场的发展与美国截然不同。在美国，二三百年商业社会的发展、对信息处理的需求的膨胀，逐步激发了信息技术和市场的加速发展，是为需求推动型；而经济发展水平相对较低的中国则是由成熟的信息技术来触发萌芽状态的需求，并快速形成一个可观的市场，可称作供给拉动型。

　　此断语有一定道理。事实上，众多渠道的变化都是由厂商这一上游阶层所操控的。

　　虽然有着“合作伙伴”、“利益共同体”等的诸多粉饰，但原厂商与渠道商之间从来都是矛与盾的关系。症结在于它们是两个不同的市场主体，有着各自的利益与目标，无法从跟本上调和。

　　常规状态下，厂家与代理商即会存在代理权、代理产品、代理佣金、销售费用（广告费、仓储运输费等）以及销售支持（如售前、售后服务）等方面的冲突。而在以关系型业务、互联网经济为主体的新型经济模式大行其道之时，厂商又向渠道施加了新的压力。

　　在看到Internet已成为信息交流的主要途径，在看到Dell的运作效率如此之高后，供应商发现他们传统的供应链变得越来越效率低下，成本也越来越昂贵。但要在短期内跨跃这种模式，所能做的就是重新设计渠道方式。

　　此时，“全方位营销体系”获得了广泛的共识。

　　曾有人为国内渠道的现状与趋势勾勒出这样一幅蓝图：单一的销售模式正在被淘汰，供应商会“乘座”所有直达用户的“班车”，可能是直销、也可能是一层结构（如通过SI、VAR等），还有传统的二级分销模式。实际上，IBM、康柏都已在如法炮制。

　　这种构建“全方位营销体系”的过程在渠道部分的体现就是人所共知的“扁平化”趋势。从某种程度上看，这可理解为原厂商对上游渠道销售权利的回收，或者称为融合。

　　融合的表现形式之一是分销商与厂商的合作更为紧密。国际分销集团如IngramMicro等早已摆脱了与厂商只发生纯交易的下属分销身份，而成为可以与厂商业务互补的伙伴型关系。

　　形式之二就是削减经销商，特别是上中游经销商的数量，这是一个无法逃避的原则。

　　从渠道建立之初，供应商和它们的合作伙伴就一直在努力扩大它的规模和作用。但在供需矛盾的作用下，现在该精简了。Compaq已将其北美区的分销商从39家减到4家，优派也将它的分销商由21个减为7个，而富士通则决定彻底放弃它的二级分销体系。在国内，2年以上的PC厂商大多没有超过5家的分销商。

　　渠道人士认为，削减分销伙伴的潮流将导致另一种情况的出现——合并。

　　被供应商精简下来的分销商和集成商会发现，他们正面临着越来越大的压力：是出售还是合并。而他们中的一些可能会被迫离开这一行业。而具有一定实力的则开始将触角伸向所有的地域和领域，或是朝着面向客户型公司发展。

　　正如前文所提及：厂商根据市场，乃至地域的不同选择销售方式。事实上，渠道“扁平化”的工作目前还主要集中在经济相对发达的地区，那里产品需求量大，经营者众多，渠道可以相对较短，而在经济欠发达地区，产品需求比较少，经营者也少，渠道结构仍会长些。

　　总体而言，渠道的发展被市场、产品、用户、原厂商等因素所左右，但这只是外因。而渠道的内因就是就是各种冲突与竞争。

　　渠道竞争的内容较广，产品价格竞争是最突出的表现。

　　价格战总是跟扩大销售额相关，而价格战也是渠道混乱的主要因素。价格弹性一旦突破一定界限，渠道利润进一步下探，一些经销商退出游戏，又有一些新成员进入，使渠道始终处于动荡之中，而用户就会产生疑虑。

　　渠道中的价格战原因主要有三：一是进货渠道的不同使价格不一样；二是厂商的促销使价格不一；三是行业大单的漏货。如果供应商无法对渠道价格体系进行很好的控制，无法严格限定分销商的出货底线，那么渠道竞争必然愈演愈烈。

　　“越区”销售和广告、售后服务上的责任混乱也常见于渠道竞争中。这些冲突发生到极点时，必将导致“自相残杀”。

　　激烈的渠道冲突说明了目前渠道运作中不规范性的存在。渠道冲突贯穿了渠道所做工作的所有内容，包括渠道的目的、手段、资源。但同时，渠道竞争也表明了一种强大的推动作用，迫使管理阶层不断积极地检讨与提高管理。冲突虽并非无痛苦或不要很多开支，但可提供可靠而有动力的工具，藉以指出改变的需要，与评估管理工作表现的需要。

　　在渠道竞争和各种外部因素的共同作用下，国内IT渠道正在经历嬗变，走向升华。更多的渠道厂商已不再将目光仅投在产品的货源、价格上，而更加关注服务、技术、增值、维修、特色促销……渠道也由此变得更精彩。