在关于企业经营的研究中，有人说战略决定一切，有人说人才决定一切，有人说决策决定一切，有人说管理决定一切，有人说企业文化决定一切，有人说企业形象决定一切。最近听说汪中求先生写了一本名叫《细节决定胜败》的书，非常走红。我没有仔细读过此书，不敢对其内容妄加评论，但是想对“细节决定成败”的说法表示一定的疑义。其实，这种说法所强调的无非是不折不扣的执行，这在前两年也非常走红的《执行力》一书中也有充分的论证。

　　过分强调执行力的一定是负责企业战略的人，从某种程度上讲，这是推卸责任的一种表现。“执行力第一”的论调之所以甚嚣尘上，是因为战略决策者在宣传和舆论中掌握了过多的主动权和发言权。我认为，“战略”的影响是不容忽视的，好战略的好影响和坏战略的坏影响都是至关重要的。正因为如此，《执行力》一书的作者才又提笔写了《转型》一书，其中所强调的都是有关战略尤其是商业模式的思考和构建。聪明的读者可能会说，这个家伙真会挣钱，写完了执行又来写战略，让读者两次买单。不知道这位作者是否真有此意，但是他留给人的印象却很可疑的。

　　其实，战略与执行两者之间的关系有点像男女之间的关系，是非恩怨说不清、道不明。曾经有这样一个段子：

　　面对糟糕的绩效结果，战略制定者说:“都是你们这些执行人员太愚蠢，把好端端的一个战略弄成这个样子！”战略执行者回答说:“早知道我们这么笨，你们还制定这么复杂的计划？”

　　我对战略和执行之间的关系所持的看法是：不论是战略还是执行，重要的是要符合事物的规律，背离规律的东西一定会失败，只有符合规律的东西才有成功的可能。自然科学和社会科学中的这一基本常识，在市场营销和企业管理中并没有得到高度的认同。最近这些年，关于市场营销和企业管理的案例越来越多，榜样越来越多，似是而非的理论也越来越多，但是真正揭示和把握营销规律的好的理论却少之又少。

　　一些管理者还显示出反理论的倾向。以哈佛大学商学院为主导力量的案例教学法大行其道，对一些明星企业和明星企业家的学习也如火如荼，从GE到Google，从韦尔奇到布林，真可谓高潮迭起。我所在的日化行业，大家也是言必称宝洁，仿佛只要照着宝洁的做法去做，就一定能够成功，否则只有死路一条。当然，不只是日化行业，不只是中国，全世界的所有行业都在进行“基准研究（benchmarking）”，都在推行“最佳实践（best practices）”。很多企业这么做的目的是为了实现增长，动机和愿望不能说不好，但是由于大家只看表象不看实质，只看结果不看过程，只看共性不看个性，到头来不仅产品和服务均质化，而且连战略和执行也均质化了。这种人云亦云、亦步亦趋的做法怎么能帮助企业创新、帮助企业增长呢？

　　企业要想创新，要想实现增长，就不得不重视对创新和增长规律的探索。这种探索离不开理论的帮助。或许是受了“实践是检验真理的唯一标准”以及“理论是灰色的，实践之树常青”等说法的影响，现在的企业管理者已经不太重视理论学习，已经分不清好的理论和坏的理论之间的差别，所制定的策略和所采取的行动常常缺乏科学的理论指导，带有极大的随意性和随机性，这样做的结果是好的绩效的产生也是随机性的，缺乏任何可预见性。

　　虽说大家都希望实现增长，但是事实上是10家企业中有9家不能实现持续增长。这种现状让很多企业管理者接受了“成功率在10%左右”的宿命。其实，这是不正确，不应该的。把这种宿命式的成功率放在航空业（飞机从甲地飞到乙地10次有9次要掉下来），谁还敢乘飞机？当然，在人类掌握空气动力学规律以前，飞行器的成功率恐怕连10%都达不到。这说明，对规律的认识是多么重要。古时候，人们看到鸟能够在天空自由地翱翔非常羡慕，也想尝试，经过观察发现飞翔的鸟都长着翅膀，就以为插上翅膀就能够飞起来，于是就安上翅膀，展翅一跃，结果重重地摔在了地上，试飞10次失败10次，试飞100次失败100次。为什么？因为没有掌握空气动力学规律。

　　由此我们说，就算企业的策略制定得再好，执行得再好，但由于所有这一切都偏离了企业运营的基本规律，企业必然失败。现在的企业，虽然处于现代社会，但是在追求增长方面，比渴望飞翔的古代人强不了多少，也以为插上某种翅膀（表象性的属性）就能腾空而起。

　　企业要想实现创新和增长，就应该努力掌握关于创新和增长的规律，真正搞清楚事物之间的因果关系，而不只是相关关系。在这一方面，理论的作用不容忽视，理论可以在缺乏数据或数据过多的情况下，对事物进行相互排斥而又集体穷尽的分类分析，不仅揭示事物的原因，而且预测结果产生的可能性。

　　但是，令人遗憾的是，不仅企业决策者不重视、不具备具有预测能力的理论，就连那些为企业决策者提供智力支持的咨询顾问，也并不掌握体现创新和增长规律的理论。

　　有这样一个故事。有个病人去看医生，医生在没听这位病人陈述病情的情况下就给他开了药，让他第二天再来看医生。病人急了，说：“你怎么知道这药会管用？我还没有告诉你我那儿不舒服呢。”医生说：“为什么不管用？前面的两个病人都被我治好了。”

　　也许读者朋友会说，没有医生会这样给人看病，也没有病人会让医生这样给他看病。但是，在企业界，决策者和咨询顾问往往是这样来解决管理中出现的问题的。他们往往直接把那些在一些优秀企业（比如GE或宝洁）起到良好作用的做法照搬过来，然后就坐等“药效”起作用。

　　有这样一个人，他曾在世界“五大”咨询公司之一的某咨询公司做过大中华区首席执行官，离开咨询业后他到校园里当教授教书，他“忏悔”说：“我们做咨询的，面对那些前来咨询的企业，只是在药库里找一些曾经给有过类似毛病的公司吃过的药而已，能否治好病，我们也没有把握。”咨询公司和学术界进行过太多的关于“基准”、“标杆”、“样板”、“标准”、“楷模”和“最佳实践”的研究。这些研究者并不重视对问题的逻辑分析，并不试图建立有效的理论，而是匆忙、草率、盲目甚至是不负责任地建议企业“学习”某些适用于其他企业和某些情境的成功要素，让企业把它们应用到自己的管理实践中，以为这样就可以成功，就可以“飞向天空”。有时，这种忽视具体企业和具体情境的做法，不仅没有好的效果，而且还有可能带来灾难性的后果。这种做法，似乎也不符合马克思主义，因为“马克思主义活的灵魂就是具体问题具体分析”（我从中学的政治经济学课堂上学到的这句话至今也没有忘记）。

　　最近几年，中国关于创造品牌的讨论非常热烈，学术界、咨询界和企业界都十分热衷于发表自己的看法，使得中国关于品牌的理论（至少是言论）大大地丰富起来。但是，令人非常遗憾和担忧的是，很多品牌咨询顾问往往把一个品牌的“王者之相”当作“成王之道”推荐给别的企业去复制。这种只看表象不看实质、只看结果不看过程、只看共性不看个性的想法和做法，在中国企业界特别是营销界占据了主导地位，这非常不利于中国企业进行符合客观规律的品牌建设，因而也极大地影响了中国企业品牌建设的成效。

　　希望想在品牌方面腾飞的企业，不要整天想着插上一个什么样的翅膀然后就能展翅高飞，而是要认真地、冷静地、勤奋地研究支撑品牌飞行的“空气动力学”，只有掌握了“品牌空气动力学”，企业才有可能成功飞行，也才有可能提高飞行成功的可预测性。如果照着某些咨询顾问的话去做，东学一下（插一个翅膀），西学一下（又插一个翅膀），企业的品牌只能永远在地上徘徊。

　　《执行力》一书的英文副标题是“完成事情的学问或修炼”，而同一作者的《转型》一书的英文副标题是“把至关重要的事情搞对”。不论是战略还是执行，最重要的是要明白什么事情导致什么事情发生，以及为什么发生。这就是对规律的认识和把握。所以我说“规律决定胜败”，希望主张“细节决定胜败”的汪中求先生不要不高兴。

　　（本文作者为上海家化联合股份有限公司副总经理）

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