因此，急流不但带动了鱼儿的游泳速度，连方式、道路都发生了改变。在传统和基于Web销售渠道之间的相互影响恐怕再也不会是相同的了。传统零售商（例如Bloomingdale's）和传统制造商（例如Jacques Moret），已经策划并实现了最初的电子商务进攻计划，从Knowledge Strategies得知了一个有关新销售渠道的、非常有力的事实：双方都带来了无法估价的知识，创造出成功的在线购物经验。让我们首先来考虑制造商和他们纯利润40%的前途。正如同许多学术上的困难方法，实际利润是纯利润的40%减去执行费用、申报费用、市场、销售、货运和与消费者直接交易所需协商的诸多复杂法律义务的费用。有一点可以说是更重要的：制造商也许知道如何制造最好的产品，但他们往往在零售和客户服务方面投入极少的力量，这将会给长期运作带来无法弥补的损害。例如，最近有一家非常知名的鞋制造商经历了惨重的损失。这家公司具备非常成熟的、专业的行销引擎，并建立了看起来第一流的Web购物站点，它应该可以完全控制住消费者对与产品的渴求，并使他们崇拜其品牌。然而，公司的执行系统混乱不堪。因此，顾客发送订单后，却发现他们所订购的鞋子左等也不来，右等也不来。最后的结果就是：致命的长矛刺入公司最引以为傲的商品：品牌。他们为此付出了残酷的代价。

　　另一方面，让我们来看看值得尊敬的零售商Bloomingdale's。由于认识到一个事实：必须为了根植于购物经验的沃土中，Bloomingdale's花费了大量努力和金钱，在冒在线风险以前就开始与顾客交流。通过关注顾客群、研究性质的会面和详细的功能测试，Bloomingdale's收集了所有他们能从购物者处得到的信息。他们了解到什么是顾客想从站点上买到的，什么是他们所不喜欢的。Bloomingdale's将这些知识和它从前的零售经验结合起来。就获到了在线购物经验，它拓宽并加深了脱机服务，具备成熟的服务特征——这些都是制造商们过去从未想到过的。

　　新渠道变动的结果对零售商来说是具有讽刺意味的，但它或许也是鼓舞人心的消息。虽然控制产品的制造商与零售商暂时丧失了合作关系，零售商却从中获得了销售和服务技术，现在这些都被认为是极具价值的商品。而有头脑的传统零售商和制造商会不约而同的要求得到对方的帮助。在最佳案例中，网络效应就是合作关系，它可以平衡合作双方的技术优势，而合作双方都支持无论是在线，还是脱机。这一切意味着什么呢？对于作为初尝者的制造商来说，他们或许打算撕碎那些“离婚协议”，代之以与零售伙伴的重新集成——至少是目前。所以，新渠道和旧渠道一样，是双方各取所需的密切结合。　

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