在见到刘念宁之前，我对于她的印象只限于几个月前她为一家时尚杂志所拍摄的专题，照片上的她看起来温和而亲切，丝毫不沾营销人所特有的活跃与激情。

　　科班出身的刘念宁本科读的是地质系，本来按部就班地读了研究生，但半年后，她却转读了市场营销—这一行为完全改变了她的职业生涯，冷冰冰的专业技术类工作并不是她的追求，她更渴望的是人与人的沟通和互动。

　　所以，当机会来临时，她绝不放过。

　　在经过了审慎的考虑之后，刘念宁于2003年8月正式加盟思科，担任思科（中国）的市场总监，因为“我需要的是一个舞台，而思科在那个时候给了我一个合适的舞台。”除了网络对她的吸引力之外，最让刘念宁动心的是，她看到了一个更大的营销舞台，在这里，她有机会将自己所学到的知识和数年来积累的丰富经验全部发挥出来—此前，她已经在IBM工作了12年半，从硬件到软件，从销售到营销全部做过—这让她既兴奋又踌躇满志，因为网络设备和解决方案领域是她从未涉及过的。而与此同时，思科也正在酝酿一项规模浩大的全球品牌计划。　　

　　整合

　　2003年，思科的全球品牌计划启动伊始，刘念宁正好刚刚到任，她最重要的工作之一就是“整合”，包括整合团队的架构，整合品牌、技术与行业的关系，整合各种市场传播手段等等。刘念宁最先做的是调整了团队的架构，各个地区怎样配合总部执行、公司内部工作如何沟通。在团队的执行力得到保障之后，她开始着手整合品牌传播、技术与行业的关系。因为思科是以全球传播为主轴，作为中国的市场总监，刘念宁就需要把国内的品牌、技术、行业等营销工作全部整合在一起；除了广告，思科所有与市场相关的活动，包括给客户的营销材料，也同样需要与思科的全球传播相整合，只有这样，思科所发挥出来的品牌效应才不仅仅限于单纯的广告而已。

　　整合的过程漫长而琐碎，当整理到思科送给客户的杂志时，她发现这些送给不同行业的杂志的设计风格非常混乱，颜色、版式、风格各不相同，无形中分散了人们对思科品牌的统一认识，于是她立刻与同事们讨论，将这些设计确定成统一的风格。刘念宁常常说整合就好像是把各项业务都罩在一个大伞之下，伞下的所有环节都是紧紧相扣的，只有这样，客户所接受到的才是一致性的信息，也就是One Voice。

　　整合的工作持续了很长时间，光是刘念宁与自己团队的磨合就花了整整6个月。在这一段时间内，整个团队的合作空前紧密，每个月、每一季大家都会坐在一起讨论工作计划，不断总结、不断提出创意、不断被否定，然后再不断总结，一段时间下来，内外部的各种信息水到渠成地在整个团队中实现了通畅的流通与共享。

　　当然，不只是针对客户，“你不要忘了，公司的所有员工也是你的目标受众，”刘念宁说，她认为公司的员工也是一条非常重要的营销途径，员工尤其是销售人员一定要清楚、完整地了解公司的营销信息，这样在面对客户时，才能与公司的广告、市场活动保持One Voice。在第一阶段的品牌计划中，这样的尝试已初露端倪；进入第二阶段品牌计划时，与公司内部员工沟通的环节就更为完整了，为了增强员工们的参与感和学习的积极性，刘念宁煞费苦心地设计了很多有趣的互动环节，比如每个星期都有竞赛，通过Email提问，员工可以看完资料后答题，答对了还会有贴心的小礼物。同时，在公司内部的装潢设计上，也都尽力体现“新商道 因为有思科”的气氛，比如门把—“推动业务增长 因为有思科”、饮水机—“源源不断 因为有思科”、冰箱—“应有尽有 因为有思科”，甚至桌上的花草—“生机勃勃 因为有思科。”　　

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