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海信收购科龙 掀开中国家电业新篇章 日前，海信与科龙大股东顾雏军签订协议，出资9亿购买其名下26.43%的科龙股份，成为科龙第一大股东。据悉，海信已经派驻财务人员入主科龙。科龙与海信作为我国家电领域两家颇具规模和影响力的公司，双方合作有助于我国家电规模化的发展，也将推动我国家电行业整体竞争水平的提升。 现在，大家普遍关注地是，作为出资人的海信，在进入后应该如何整合资源？如何帮助科龙恢复市场竞争力？如何规划两家的战略定位和市场营销？下面，笔者将从五个方面分析两者整合过程中的优劣势。 技术交流大有文章 海信在彩电领域积累了较强的技术优势，特别是在国内平板电视发展大潮中，通过海信自主产权“信芯”推出，确立其主导地位。科龙以白电业务著称，在国内建立了一条完善专业化的冰箱产业链，其优势短期内是同行无法赶超的。 应该说，双方在海信的共同主导下，可以进行深层次的技术交流与合作，将科龙在白电所积累的技术优势向海信进行辐射。有可能，科龙也可以借助海信在平板电视领域的技术优势向黑色进军。 统一采购节省成本 海信地处环渤海湾家电产业圈，科龙则身处珠三角家电产业圈，双方都拥有非常好的战略位置。与此同时，我国家电产业在国内已经形成了三大家电产业圈（另一个为长三角家电产业圈），相应的上游供应链体系已经建成，许多家电配套企业在上述三大产业圈中均设立了生产基地和工厂，为这些提供方便快捷、价格优惠的配送服务。 这种大背景下，双方在不影响各自正常运营的情况下，进行原材料统一招投标，以及钢铁、铜、塑料等期货操作。双方累加的原材料需求量将大大超出以往任何一家的需求量。如此一来这将大幅减少双方原来的采购成本。 生产制造相互补充 现在，海信主要的生产基地在山东，从去年开始在江苏南京新建的冰箱生产工厂，在浙江湖州收购先科空调的生产工厂，迈出了全国布局第一步。科龙的生产基地一直位于广东。 此次，双方走到一起后，在生产制造环节可以实现相互共享。即海信在山东可帮助科龙生产，而科龙在广东亦可以生产海信产品，双方甚至还可以共同以南京、湖州的基地为依托，开拓华东市场。这不仅可以降低双方的物流运输成本，还能增强双方在异地市场上的价格竞争优势。 品牌整合有待突破 一直以来，海信进入不同家电领域，均延用“海信”这统一品牌，并且在电视领域建立了平板专家的形象，在空调领域建立了变频专家的形象，其一贯的统一形象，为其在全国范围内快速提升品牌影响力，建立了稳定的基础。 科龙在多年的市场竞争中，通过重组、收购的方式不断发展，也形成了其在冰箱领域以科龙、容声、康拜恩多品牌运作，在空调领域则以科龙、华宝、康拜恩三品牌分别抢占高、中、低档市场。而且，科龙还在去年大规模进军小家电市场，更是贯砌了多品牌操作的思路。 现在，两家企业被海信这一利益纽带捆在一起，问题随之出现。一方面，海信缺乏多品牌运作经验，另一方面国内市场也没有先例可借鉴。在这种情况下，如何进行多品牌的有效定位和运作？如何避免科龙等多品牌影响不受影响？如何平衡两家之间不同品牌定位冲突和恶性竞争？这些问题不仅在考验海信，还有其它家电企业。 笔者认为，现阶段对于海信而言首先应当明确定位，只是投资者不是具体运营者，不能将两盘棋搅在一起下；其次，要坚持对两家公司的独立操作，管理人员可以由海信派过去，但经营思路不能照搬海信的，要因地制宜打造新科龙；再者，不宜马上整合双方的品牌资源，应当继续按照原先的品牌的定位和操作思路，继续实现原有品牌的相互增值，最终要形成多品牌运作的协同发展，实现更大的价值溢值。 当然，海信当局者应当清楚地认识到，科龙品牌对于许多中国人而言意味着什么。千万不能轻易抛弃或者有意识地减少科龙品牌的投入，从而将其作为海信品牌增值的垫脚石。综合历史发展的经验来看，这是得不偿失的。 市场营销面临难题 海信与科龙均为综合性的家电集团公司，其市场营销模式均采用了销售分公司形式，通过统一的销售平台，销售不同领域的家电产品。这种操作有利于节省营销成本，实施关联销售，还能够增加与商家谈判时的话语权和筹码。 应该说，无论是海信或科龙，现有的市场网络布局已经建立完成，而且拥有了较好的网络基础。尽管科龙在前期遭遇了一定的危机，但是其原先的市场影响力和网络基础仍然存在。 而接下来双方在市场上能够形成直接冲突的家电业务主要为白电领域的冰箱、空调两大产品线上。现阶段，国内家电市场上正面临着产品、技术、渠道、服务的全面同质化，对于海信、科龙而言，就必然遭遇到同一销售渠道中的直接竞争，随时会面临恶性价格的比拼，产品功能和款式的雷同。此时，双方的市场营销难题开始凸显。由于科龙白电业务略强于海信，因此在今后的市场竞争中，更多是科龙的操作者们如果规避与海信的直接竞争，从而减少双方的运营收益。 笔者分析后认为，由于受到现阶段市场客观因素的影响，白电领域仍然处于洗牌与重组之中，任何企业之间的恶性竞争和价格比拼都不可避免。在这种前提下，双方所能够做的就是一方面要尽可能地减少参与市场恶战的次数和频率，转向中高端的价值战，共同引导市场的良性发展方向；另一方面双方应当寻求建立市场化基础上的共蠃与合作机会，比如可以共同开拓三四级家电市场开设专卖店，利用同一个渠道减少资源的重复投入；或者在产品的售后服务上，亦可以实现售后服务单位和人员的共享。 由于现阶段我国家电市场竞争仍然处于不规范的快速发展中，一些重复投入、粗放式操作的问题短期内还不会暴露出来，这无疑也为双方的市场操作提供了调整的时间和空间。 关于作者：
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