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品牌重塑是重庆“摩帮”唯一出路 据中国汽车工业协会摩托车产销数据显示，重庆摩业遭遇重创，产销急速下滑，行业老大的地位面临严峻挑战。重庆的危机绝非偶然，重庆的产业集群竞争力、区域竞争力、行业发展趋势以及重庆摩托车企业自身经营战略等方面与江浙、广东板块相比均出现不同程度的劣势。这一事实折射出了目前摩托车行业的竞争态势：竞争已经从单个企业品牌之间的竞争转化成了板块之间的竞争！种种迹象表明，这种趋势逐步上升到了国家民族之间的竞争。（详细论述请见2005年8月《摩托财智》中《风水轮流转 重庆摩帮遭遇滑铁卢》） 作为重庆支柱产业，摩帮不但为重庆贡献了大把的税收，更重要的是提供了大量就业机会，带动了众多相关产业发展！2005年，摩托车行业洗牌的一年！重庆在这场巨变中已经举步维艰，在接下来的有限时间内，重庆的几大摩帮如何摆脱困境？这是摆在重庆摩帮、重庆市政府面前的重要课题！笔者就如下几个方面谈谈自己的拙见，希望能够抛砖引玉，为重庆摩帮走出危机献计献策。 危机不可避免，它迫使企业破产的同时，也赋予了企业新生的机会。重庆摩帮今天之所以深陷危机，是因为前几年高速发展掩盖了诸如品牌、质量等问题。因此当市场逐步成熟，行业发展速度趋缓，掩盖的问题就出现了井喷！纵观世界百年品牌发展轨迹，每经历一次重大危机，就赋予了企业一次重大变革的机会，企业也就获得了一次新生的机会！危机之后发展更加迅速、稳定和协调！ 所以今天我们要做的第一件事就是要勇敢面对，提出改革方案。 在短期内我们要生存，在长期内我们才能求发展！目前重庆面临的危机是摩托车产业发展史上的第一次危机。其实质是国家宏观政策、汇率调整、行业监管、税收以及竞争等一系列因素促使重庆摩托车行业利润进一步削弱，导致市场竞争力大幅降低！兵败如山倒，重庆摩帮的市场遭遇疯狂吞噬！摩托车行业的竞争目前很大程度上是价格的竞争，价格失势，竞争、市场份额必然失势！因此在短期内企业要生存，必须进一步削减成本（尤其是管理成本、销售成本等）、精简机构、全面实施“收”的策略，全力维护主业以逸待劳。确保顺利度过严冬，以图东山再起！ 所有短期策略和措施都是治标！企业要持续健康发展，必须从长计议，采取治本策略！ 冰冻三尺非一日之寒，企业遭遇危机是众多因素长期积累共同作用的结果，因此，要从根本上化解危机就必须从长远的角度，全面、系统地提出解决方案！中医有一个重要的原则，对于沉疴必须施用猛药，但同时也必须利用“药引”，才不至于弄巧成拙！笔者拙见，认为应该从如下方面大刀阔斧地推进改革。 首先必须建立引进、评价和激励人才的机制。虽然重庆地处内地，与上海、广州等人才、信息高地有一定的差距，但是先天劣势可以用后天优势加以弥补。在成熟的市场经济中，企业成功从来都只能依靠职业经理人的远见卓识！这是改革的药引，必不可少！ 其次，全力打造强力品牌。前几年重庆摩帮建立的竞争优势很大程度上依赖于价格和渠道方面的优势，但归根到底只是一种战术性阶段优势而已。目前及在今后可预见的时间内，重庆摩帮缺乏是品牌、战略等核心优势——企业最大的、持久的竞争优势，这是重庆突出重围唯一的、可以信赖的途径！这就要求一系列改革，施用中医所谓的猛药！ 下面我们先看看哈雷发展的历史轨迹，这对重庆摩帮具有非常现实的意义。 哈雷已经幻化为一种精神象征、一种品牌文化、一种生活方式、一个美国式的传奇！是世界工商界唯一一个把品牌升华为图腾的超长寿企业！用美国总统乔治·布什的话来说，就是“哈雷·戴维森摩托车制造公司，创造了真正的奇迹，制造的无与伦比的美国摩托车征服了全世界。历经百年的岁月沧桑，哈雷摩托车浓缩了激情、自由、狂热的独特品牌个性，使得美国整个20世纪下半叶至今被戏称为“不折不扣的哈雷时代”。到底是什么造就了哈雷历经百年而不衰的品牌经典？我们从哈雷的诞生到发展，到最后成为一种精神象征、一种永恒魅力品牌文化的历史过程中或许能够找到答案！ 1902年，美国的摩托车制造业空前繁荣，21岁的威廉·哈雷、20岁的阿瑟·戴维森、18岁的比利·戴维森也加入到这一充满希望的行业中，开始正式踏上摩托车制造的漫漫征程。成立后的半个世纪内遭遇了两次世界大战，但是哈雷反而抓住战争的机会得到了长足的发展！一战停战协议签定的第二天，盟军一名下士就骑着哈雷摩托第一个踏上德国领土。这则题为《一个美国人和一辆美国摩托》的图片新闻，一夜间成为全世界几百种报纸的头条新闻，哈雷公司抓住千载难逢的机会，迅速行动配合开展一系列有效的品牌宣传、品牌推广活动，一时间哈雷摩托由此声名鹊起，成为无人不知的摩托车品牌！ 与重庆摩托帮一样，取得巨大成功不久便面临着巨大的危机。到了20世纪50～60年代，哈雷公司遭受了空前的生存危机。在那时哈雷成为了崇尚个性解放、喜好挑战传统的美国年轻一代首选的“行头”。然而正是在众多哈雷迷热逐下，哈雷逐渐故步自封！因此当日本摩托车企业进入美国，其重量更轻、质量更好、价格更廉的摩托车将哈雷逼迫到破产边缘！ 当哈雷品牌管理者们认识到问题严重性时，他们采取了一系列措施。首先学习日本的全面质量管理，哈雷的员工们至少要接受八十小时的教育训练，学习有关如何增进品质、生产力方面的新技能等；其次重新输理了产业链上游、下游的利益分配原则并坚持一如既地与上下产业链荣辱与共（至今还有长达百年的配件生产厂商专为哈雷生产零部件以及其他哈雷文化用品，包括打火机、衣服、鞋等种类繁多的产品）；第三，哈雷的品牌管理者们通过详细、周密的市场调研，哈雷的品牌精神逐渐清晰，为了巩固和发展这种品牌精神，哈雷后来的产品研发、制造以及销售服务过程中充分满足、强化这一品牌精神，这引起了哈雷狂热者的共鸣！ 本网刊登的文章均仅代表作者个人观点，并不代表本网立场。文中的论述和观点，敬请读者注意判断。
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