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索尼能重焕魔力吗？ 过去5年间，真正阻止索尼成长的并非众多对手，而是其过于庞大的媒体娱乐梦想。霍华德•斯金格，这家拥有59年辉煌历史的日本公司的首位外籍CEO，正在缩短战线同时进一步推动此一梦想。如成功，这将影响媒体、娱乐、科技三个产业的未来。 这不会是霍华德•斯金格(Howard Stringer)希望被卷入的一场战争。 8个月前，当时任索尼美国公司董事长的斯金格被告知，他将成为世界上最著名的日本公司索尼的全球CEO。一场拥有难以尽数的“前线”的战争就此展开在他面前——你不妨将其称为“索尼 VS 世界”——从平板电视到便携式音乐播放器到电子游戏到电影，敌人来自四面八方，甚至还来自自己的阵营内部，他们彼此争斗，反对自己，令他怀疑自己是怎么走到今天这一步的。 1996年夏天，还在失业之中的斯金格和刚出任索尼全球总裁不久的出井伸之在纽约的Matthew's酒店初次见面时，他也一定没有想到，在不到10年的时间里，他会成为索尼历史上第一名外藉CEO。甚至到了3年前，他依然没有想到。2002年，在北京大学光华管理学院的研讨班上，有学生问他，索尼将来会否由一名外国人来领导，他的回答是：“I don't think so.（我想不会）”。他甚至不会说日语。 时至今日，他仍然不会说日语。但他已令索尼美国公司成为索尼全球的旗舰公司。在斯金格的手中，索尼电影公司从好莱坞的笑柄变成好莱坞最为经营有方的票房纪录创造者。从1989年以32亿美元收购哥伦比亚电影公司，到1994年公司宣布账面减值27亿美元，再到2004年第三财季以1.78亿美元的运营利润占到索尼全部利润的13%，索尼以5年时间和无数财富证明了自己对娱乐业一无所知，又用了10年时间虚心学习，终成正果，成一傲立全球的娱乐巨头。 与此同时，在太平洋另一侧，索尼在东京的总部正经历其历史上最为漫长和痛苦的衰退。模拟技术为索尼赢得的辉煌已成追忆，消费电子产品在千年之交从模拟技术向数字转型，成就了苹果、三星，却将索尼拖入了泥沼。一个时代过去了。 2005年1月，索尼前CEO出井伸之从他的首席财务官井原胜美那里得到了确认的坏消息：平板电视的价格战和疲软的新年假期销售，让刚刚结束的财季收入比上年下降了7.5%，运营利润则跌落了13%。更糟糕的是，这意味着索尼全年的预期收入将跌至5年以来的最低点。看上去，出井的“转型60”计划——在2006年索尼公司成立60周年之时整体利润率提升到10%，将注定成为不可能的任务。而不久前Interbrand发布的报告称，2004年，三星的品牌市值达到150亿美元，增长幅度约19%。索尼的品牌市值则下降了16%，为108亿美元。 像他的前任大贺典雄在10年前索尼电影公司巨亏时感觉到的一样，出井也意识到，离开的时候到了。3月，出井伸之正式宣布，他为自己选择的接班者是霍华德•斯金格，时任索尼美国公司董事长。3个月后，斯金格即正式就任。 这是一个很难不让外界存疑的选择：在出井的背后，到底留下的是一个怎样的局面？索尼的问题究竟在哪儿？有多严重？到底是什么因素让出井略过其他候选人，选择这个在CBS做了30多年记者、对技术一无所知的威尔士人？他将为索尼带来什么？ 似乎谜底可以逐一在9月22日斯金格在东京向全球宣布重组计划时揭开，但与全球的投资者、分析师和媒体的期待相去甚远，这一重组计划并没有大刀阔斧的改革和战略变化，只集中于成本控制：索尼将在2008年前裁员10000人（约占其员工总数的7%），关闭全球65家工厂中的11个，并砍掉15个亏损的业务（占其业务总数的五分之一）。甚至哪些业务将被舍弃也没有公布。对于更为人关心的、索尼将如何促进其电子产品和娱乐内容之间协同效应的问题，斯氏讳莫如深。 过去4个月中，《环球企业家》走访了索尼公司在日本和中国的多个办公室，专访了霍华德•斯金格、“Walkman之父”高条静雄和多位中国区高管，以及众多外部专业人士。我们得到的，是一个日本武士，如何努力蜕变为全球骑士的故事。 让我们将时间之轮回拨到1995年，索尼的不安和巨变都在此时开始酝酿。 这一年的1月，一个天气阴沉的下午，主管索尼全球营销的出井伸之被大贺典雄叫到了他的办公室。在毫无征兆的情况下，大贺对出井说，“我已经决定了，你必须做我的继任者。”这场确定接班人的会面持续了不到15分钟。出井伸之记得，他当时第一个反应是想逃出大贺的视线。 在有着浓厚家族企业色彩的索尼，大贺的选择是出乎所有人意外的。索尼的家族性质并非根据血缘建立，但在索尼创始人井深大、盛田昭夫之间，在盛田昭夫和大贺典雄之间，甚至他们与在斯金格之前先后掌管索尼美国业务的叶托尼科夫(Walter Yetnikoff)和米基•舒尔霍夫(Mickey Schulhof)之间，都弥漫着浓厚的家族气氛。 在这种气氛之下，只有私人之间的感情纽带建立之后，通向最高权力的大门才向新来者敞开。美国的日本问题专家约翰•内森(John Nathan)指出，在出井之前，“索尼的真正权利一直归创始人和他们选出来纳入其‘家族’的人掌握。”他认为这种传统可能来源于日本的封建武士家庭，首席执行官就像家族的首脑和辖区内的贵族，他在全世界拥有数以千计的家臣，他们必须向他效忠。 出井伸之与大贺之间并没有个人的感情纽带，而且直到离去，他也始终未能进入“索尼家族”成为一名家族成员。他是索尼第一位“拿薪水的总裁”。索尼的“封建”历史，到大贺典雄便告结束，自出井开始新的一章。 按照大贺典雄自己的说法，选择出井完全是出于对其能力和潜力的考量。也正因为如此，在任命出井出任总裁之后，大贺自己保留了董事会主席和CEO职位。 99%的人都对大贺的决定表示反对。在大贺的候选人名单上，不乏比出井更资深，业绩更出众，或更得大贺信任的人选。不仅如此，在索尼海外公司工作了6年的出井还以骄傲和一张利嘴闻名。在出井出任总裁之前，这些候选人多是职位比他高的高管，在索尼内部的影响力也远远胜出，其中的一些人，特别是曾经被普遍认为同时也自认为是公司领头羊的人对大贺的任命感到失望和愤怒。但大贺对这些开始浮现的矛盾并未采取任何行动。 在最初的4年里，出井干得不错。首先是新业务PlayStation游戏机在全球市场大获成功；VAIO个人电脑一经推出也成销售利器，随着数码相机的风靡，索尼又成功地在这一新市场坐上头排，并成为其他数码相机生产商的CCD芯片供应者，它的“贵翔”引擎高端彩电也在不断扩张着市场份额。在日本经济全面停滞的这几年里，索尼的全球销量和利润却仍在攀升。 在美国，出井为索尼电影公司挑选了新的管理层，当年，两个电影厂就获得了不俗的票房。随着斯金格的加入更逐步走上正轨。在大势已去的DVD格式之争的末期，出井还与东芝-华纳阵营达成协议，将索尼的一部分知识产权加入到新的DVD标准之中，使索尼避免再次重复1970年代其Betamax录像带败于VHS格式的惨剧。 随着时间的推移，出井开始显露出锋芒。就是在这个时候，他抛出了自己的“数字化梦想”，指出数字化和IT产业是一个“新索尼”未来的方向。“盛田先生是Walkman弄潮儿，大贺先生是CD机弄潮儿，现在我们必须成为数字化弄潮儿，”出井在1998年的索尼全球高层会议上说。 但公司的其他高管并不买账。他们会抱怨听不懂出井在说什么，他们的抱怨甚至一直持续到今天。“出井先生的思想太超前了，我们常常跟不上他，”一位索尼员工最近在京都的索尼全球经销商大会上对记者说。另一方面，由于创始人的深厚影响力，和索尼强大的工程师传统，大多数的索尼人并不愿意丢下他们在电子技术上的成就，转向数字技术和IT领域。 而大贺典雄仍然在发挥他的影响，除了在会议中“仪式性”地教训出井之外，大贺还对出井的决策进行阻挠。出于索尼特有的对并购的不信任，他否决了出井收购Palm公司和苹果公司的尝试。 大贺的干涉并没有在1999年随着他让出CEO和董事会主席之位而停止。2002年，大贺在阻挠将索尼的人寿保险业务出售给GE金融公司的交易——该笔交易涉及金额达50亿美元——中扮演了主要角色，当时出井和索尼董事会都已正式同意了交易。“那是一次有组织的反叛活动，”索尼的一位董事说，“保险公司的管理层和职员联合起来，索尼的一些主要高管也出言反对交易。如果是在美国，董事会同意了交易，反对就是无效的。但是保险公司的人争取到了大贺的支持，交易就立刻被草率地终止。失去一次筹到50亿美元的机会已经够糟了，更糟的是，这等于告诉整个索尼公司的人：出井不足为惧。” 很快，就在世界开始迈向新千年的时候，出井伸之的好运到头了。除了电影和游戏业务，索尼原本最为核心的消费电子业务开始全面滑坡。而出井对此几乎无能为力。 本网刊登的文章均仅代表作者个人观点，并不代表本网立场。文中的论述和观点，敬请读者注意判断。
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