中国的市场经济开放发展以来，渠道就成为各个行业上游产业链企业的必争之地，从某种程度上可以说有渠道就有市场！随着市场经济发展越来越成熟，这种趋势更加明显！从家电行业的国美、苏宁等强势终端与家电制造业的博弈结果，到西方发达国家渠道巨头如麦德龙、沃尔马、家乐福以及BESTBUY等对上游制造业的控制，我们感受到了渠道成员的巨大力量！毫无疑问，当渠道巨头一旦掌握竞争的话语权，任何行业的市场竞争格局都将发生天翻地覆的变化！

　　对于制造企业而言，来自渠道的优势不是核心优势，更不是战略优势，不过是战术性阶段优势而已！但是与外资主导的合资制造品牌相比，在还没有品牌、技术和价格相对优势的时候，渠道就成为了本土制造企业参与市场竞争的最后一张底牌！制造企业应该清楚这种竞争优势的阶段性，这个阶段就是市场对品牌认知所需要的时间！因此长期而言，品牌和技术仍然是市场竞争的唯一出路！而短期内我们所要做的是如何强化我们的渠道！

　　一、 中国本土摩企的渠道发展现状与危机

　　2004年中国摩托车在2003年的基础之上继续快速发展，产销量突破1600万大关，成为全球公认的摩托车制造大国！有近300万人从事摩托车事业（含相关工业），固定资产原值238亿元，主要设备8万台，生产面积180万平方米，九五期间上缴利税250亿元。

　　西方发达国家的摩托车产业已经走过了一百多年的历史，摩托车也从一种大众化的消费品转变为奢侈消费品！而如中国这样的发展中国家，摩托车的大众消费正当时！在这样一个庞大的摩托产业链中，摩托车企业普遍采用“省级代理+二级经销+三级经销”的渠道经营模式。即是省级代理商作为工厂在该区域内唯一的经营商，负责摩托车销售、售后服务、品牌建设和维护、渠道建设和维护以及竞争信息、产品改进信息的提供等相关工作。省级代理商为了完成整车企业规定的销量目标，他们在各自区域内发展二级经销商；同时，有实力的二级经销商往往会发展三级经销商。如此以来渠道层级最多可达4层！整车企业总部为了确保如上工作得到彻底实施，一般会派遣整车企业员工下驻片区，监督、协助各项工作的开展。

　　随着摩托车市场竞争越来越激烈，摩托车整车企业这种渠道经营模式正面临着巨大的潜在危机。

　　首先，整车企业派遣的监督人员功能丧失。应该说最初这种经营模式，公司的监督人员发挥了至关重要的作用，为公司市场开辟、扩大市场份额立下了汗马功劳！但是由于销售人员自身素质、激励机制、管理权限以及配套管理措施失当等一系列原因造成总部派遣人员越来越不适应日益成熟的市场竞争，监督、协调功能成为一种摆设，他们要么游离于代理商日常经营事务之外，要么成为代理商安插在总部的“间谍”！

　　其次，合资品牌强大的渠道攻势。当合资品牌凭借先进的技术力量和管理优势，不断扩大规模、降低摩托车单位成本，从而使得合资的价格、利润优势突显无遗！因此当合资品牌用高额的利润空间、强大的品牌号召力向本土企业优势渠道成员伸出橄榄枝时，对于永远只追求高额利润的渠道而言，这无疑是从天上掉下的大馅饼！因此渠道成员对合资品牌的趋之若骛也在情理之中了。

　　第三，渠道长期处于失控状态。从上文我们可以看到，摩托车企业的渠道层级多达四级，制造企业总部往往只与省级代理商保持较多的直接“联系”，纽带也仅仅是少量的保证金；至于大量的二、三级零售商则处于自由放任的状态！如此松散的渠道价值链遭遇强烈的利润冲击时，其结局可想而知！

　　缺乏对优势渠道成员的绝对控制以及利润竞争劣势是造成渠道巨大潜在危机的重要原因！

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