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应用生命周期价值营造客户关系管理策略 生命周期价值，Lifetime Value (LTV)，指某一特定客户或客户群未来创造的总利润的净现值。 在上个世纪末，生命周期价值(LTV)已经成为测量成功的客户关系管理项目的标准工具。ROI经常用来测量营销战役的回报和可行性，盈利性分析(特别是在银行业)用来测量现有客户的盈利表现。生命周期价值(LTV)不同于其他的测量方法，它是基于某一客户群过去和现在的消费行为，预测这一客户群的未来的表现。LTV分析既适用于B2B市场也适合于B2C市场。它适用于不同行业的各种产品和服务，也可以用来评估整个公司的营销表现和客户价值。 From EMKT.com.cn 很多人都在谈论客户生命周期价值，但很少有人实际计算一下。这一过程其实并不如想象中的那么难。本文以一个简单的例子来说明生命周期价值的计算方法和相关的基本管理原理。 什么是客户生命周期价值 首先，需要理解什么是客户生命周期价值？客户生命周期价值是企业未来从某一特定客户身上通过销售或服务所实现的预期利润。具体来说，客户生命周期价值等于某一特定数量的新获取客户或现有客户群在给定期间内(如3年或5年内)为企业创造的预期利润的净现值。 要计算客户的生命周期价值，就必须依靠贮存客户购买行为记录的客户数据库。尽管大多数时候，计算都是基于过去客户的销售历史的，但生命周期价值(LTV)是关于客户未来的收益预测，它从根本上基于对客户预期的保留率和客户消费水平的预测，以及其他一些容易测定的因素(如利息率水平等)。 如何计算客户生命周期价值 要更进一步理解客户生命周期价值，先来看以下一张典型的生命周期价值(LTV)计算表格：  在这张表格中，企业在最初共获取了10000名新客户，并且列出了这些客户随后三年的购买历史。首先注意到第一年后就有40%的客户流失了，也就是说第一年的客户保留率仅有60%。在后续的年份中，客户保留率有所增长。这说明：保留下来的客户的忠诚度要比那些新发展的客户高，而且只要客户保留下来，他们每年的购买次数和平均消费金额都有增长的趋势。 这一点正如我在为不同行业的多个企业客户进行的客户价值分析中发现的结论一致，老客户的消费频率和平均消费金额都有逐渐增长的趋势。这意味着忠诚的客户(或者说老客户)相比新客户来说有着更高的价值，但是在实际情况下，很多企业却更加关注于新客户的获取，在市场营销和营销费用的投入上更多的倾向于新用户的发展，而对于老客户的维系和提升，却明显关注不足。 每一企业的实际产品销售成本率的具体数字会有所差别，我们假定这个企业第一年的产品销售成本率为70%(即毛利率为30%)。第一年之后，成本率会有所下降，这也是很典型的实际情况，对于现有客户的客户服务成本通常也低于对新客户的服务成本。 表中的数字显示，你将平均花费60元来获取一名新客，这一数字是以广告和营销费用之和来除以新发展的10000名客户数得来。我们假定这个企业今后每年需要为每位客户投入20元来进行后续的营销和服务提供，包括提供这张表格所需信息的数据库成本，以及通过必要的一对一客户沟通来改进客户保留率的成本。 企业毛利润简单等于总收益减去总成本。因为毛利润分别对应于未来三年的收益，从资金的时间价值来考虑，由于未来利润并不值同样金额的当期利润，基于利息率的贴现率就是必要的考虑因素。因此需要将毛利润除以贴现率，从而得到期望利润的净现值，以计算得到未来利润的净现值。计算贴现率的公式如下：  这里D代表贴现率，i代表利息率，rf代表风险系数，n代表从现在起的年数。以风险系数为2，年利息率为10%，则第三年的贴现率  平均客户的生命周期价值通过计算全部客户的累积生命周期价值除以最初获取的10000客户数量得到。第三年的平均客户生命周期价值(LTV)是66.08元。这意味着，新获取的客户在第三年末的平均生命周期价值是66.08元。这一数字同时也包含了预期的保留率、消费率、客户获取、营销和产品的成本，以及折扣率。看起来，这是一个不错的数字。但要记住，只有将客户保留三年，你才能获得这样的收益。而如果客户一年后就流失，你将在每一位在第一年末就流失的客户身上损失12元。 从这张简单的表格中，可以学到许多东西。正如表格中看到的这样，获取新客户并不是一个创造利润的活动，只有良好的客户维系才能使预期利润成为现实。在这一案例中，客户仅仅在第二年和第三年才变得有利可图，这是市场中非常典型的情况，这也是为什么投资于改进客户保留率上会比投资于客户获取上将获得更高回报的原因所在。 本网刊登的文章均仅代表作者个人观点，并不代表本网立场。文中的论述和观点，敬请读者注意判断。
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