定位的目的

　　下面，我们要详细介绍定位的具体步骤。它的目的在于：

　　·准确认清自己所处的位置　

　　·准确认清自身在市场和竞争中的长处和短处　

　　·了解决定贸易成功的因素　

　　·了解自己顾客的问题　

　　·了解促进市场发展的因素　

　　·了解由于环境、技术和国家框架条件的变化，而带来的机遇和风险。

　　要是在过去的几年中，德国的经理和企业主能更接近市场，更好地了解市场中有决定意义的发展，并且了解其顾客的问题，那么，许多企业就可以避免陷入破产的境地。

　　接下来我们要介绍一些工具，它们可以帮助人们确定自身在市场和竞争中的位置和潜力。

　　其中包括作为企业分析的客观的“优势-劣势分析” 。该项分析是在与竞争对手相比较的情况下，对自己的项目和潜力进行客观的优势-劣势分析。其原因在于：

　　·只有认识到自身的优势，才可能确立新的理智的战略，　

　　·只有认识到自身的劣势，才可能在实施新的战略时，避免重复已犯的错误。

　　企业分析

　　每项企业分析的目的都在于认清本企业具有战略意义的优势和劣势。

　　现在，我要深入介绍战略规划的第一个要素的工具。这里所指的第一要素即企业分析，分析企业所处的位置，以及它自身的优势和劣势。该分析是对那些在特定商业领域内，导致

　　·成功，或者　

　　·失败的因素所作的调查。

　　适用于这一阶段的工具，首先有：损益分析，和投资回报率（ROI）-树形分析法

　　其次还有对：

　 ·顾客　

　 ·定单　

　 ·产品

　　进行ABC分析法（ABC-Analysis）。

　　然后，当然是成本分析，即对所有领域和成本中心的成本发展情况，以及导致该种成本产生的因素（此外还有保证金额的核算），进行分析。

　　定单分析法（Order-Lost-Analysis），也属于对本企业项目和潜力进行客观的优势-劣势分析。所谓定单分析，就是指对成功或者不成功的定单，进行回顾性的调查，并且，分析其中的原因，为什么人们得到了或者没有得到该份定单。

　　在优势-劣势分析中，首先要确定在特定市场/商业环节中，导致成功或不成功的决定因素。

　　如果人们在经营企业过程中，和企业的同事们坐在一起，比如，召开一个周末研讨会，共同考虑：究竟是哪些因素对企业业务的成功和失败有决定性作用，这通常来说是很有意义的。然后，就能产生一份不同成功因素的清单，比如，单位成本或者在某些商业领域的销售状况。

　　当人们对此达成共识的时候，当然也包括对单个因素的重要性有一致的看法，人们就可以进入第二步骤，即在与竞争者相比较的情况下，确定自己的位置。

　　接下来是收集意见，包括对提高自身地位的建议，确认潜在的阻碍，以及制定措施。在这些步骤中，还有一系列分析是必要的。下面，我想仔细介绍一下。

　　成本分析

　　定位通常不可或缺的另一项分析，就是成本分析分析产生成本的因素。通过成本分析，人们可以看到成本发展的原因，以及它的“可影响性” 。与普通的控制型成本分析不同，这里所说的成本分析，是要最终确定哪些因素导致成本增长或减少，以便从中作出战略性的结论。

　　只有在人们理智地了解了自己的成本及成本产生的原因之后，才有可能对由于战略目标改变所引起的与成本有关的结果，进行评估。

　　这里我们所碰到的一个问题，会加大直接运用成本数据的难度。在相当多的企业里，只有很少一部分成本统计被记录下来。这就是说，可能并没有进行系统化的成本核算，而该成本核算把所有产生的成本方式，按照产品、产品组或者顾客群有效地归类。

　　对于一项理智的规划而言，认识产生成本的因素，按照单个产品组进行成本归类是绝对必不可少的。比如，一个纺织品生产者制定一项产品计划，其中规定了销售额和价格，然而，在成本方面只提到了原料投入，那么，这项计划的意义其实并不大。

　　通常，按照某种销售额的分配比例，而不是产生成本的分配比例计算，那么，成本所占的份额越大，对单个产品的收益说明就越准确，

　　·在战略发展过程中，所犯的错误可能会越严重　

　　·对计划进行准确的控制，会越来越困难　

　　·会越来越没有把握实现既定目标。

　　这一点，人们可以用不同的例子来说明：比如，一个地毯制造商几年来一直在与显著的成本增长作斗争，表面上来看，成本增长归因于工资增长而导致的人员成本增长。然而，一项精确的分析表明：导致成本增长的真正原因另有其它。我们可以看到，印染厂的成本总量是最大中的一个，并且，它增长得最快。这必然是导致成本增长的一个原因。在地毯的量和实际上的、消除通货膨胀的成本之间，有着一定的联系。

　　1989年，一宗地毯的量大约平均是300m2，这就是说，平均每次染色的程序可不间断地给300 m2的一宗地毯染色。然而，到了1992年，就下降到了200 m2。很显然，这导致了成本增长，因为一宗地毯的量的下降，必然造成停滞时间以及更换设备时间的增加，约比从前增加了30%。

　　这种成本增加是由于产品品种的过度增加所造成。日益增长的品种以按越来越小的量付款，造成成本超比例增长。对一个成本总量进行不精确的成本归类，完全掩盖了这种成本增长。

　　在许多企业，除了繁多的品种之外，通常材料的份额也不容易得到精确的估计，因为它依赖于顾客对品种的需求。比如，一个灯具制造商拥有1000多款不同的灯具。因为灯具的潮流性很强，因此，相对而言，很难预测产品品种的发展趋势。因此，对这个企业而言，很难预测在今后几年内，材料的份额会是怎样的。

　　然而，仅仅由于数据来源有些困难，就放弃计划数字是没有意义的。正好相反：在这种情况下，人们必须根据不同的项目重点，在不同的预测之下，制定计划，并且，根据不同的材料份额进行核算，以便能及时认识到，或者在一定程度上作出预测：哪些发展会带来哪些后果。

　　效果分析

　　在成本与收益方面，对效果的各个因素进行系统的分析，这是改变效果的主要出发点。

　　相对于诸如：

　　·制作宣传画册　

　　·作计划　

　　·作经验曲线等等

　　一些较新的策略来说，这个方法却似乎总是被人遗忘但这是不公平的。

　　对效果进行分类，以树形图的方式对它的逻辑结构进行分析，这种方法有三个极其重要的优点：

　　·首先，它表明了困难之处在哪里按照成本和销售额，　

　　·其次，如果人们对此进行定量分析，并且，研究各种可能出现的变化，那么就会发现：各种成本及销售要素的变化，会给他们设定的目标带来多大的影响。与此同时，人们通常还会发现另外一个结论：成本总额如果发生10%的变化，那么，总体成果就会有了个百分点的改善，而2%的利润和5%的利润之间显然有着巨大的区别。　

　　·或者它会表明：将产品X的销售量提高2%，这种做法在收益方面，并没有起什么样的作用。也许人们平时就会感觉到，单个成本要素与收益要素的变化是如何在总体效果中得以反映的，但是，通过这种方式，人们还可以这是第三大优点采取各种具体措施，对此加以定义，并由此从量上来确定它们的效果。

　　 定单成败分析

　　对成功或者失败的定单，作其成功/失败之原因的分析，会带来一些有意思的结论。这也是一种工具可惜完全被人所低估。在对130家公司所进行的调查中，我们只发现了12家公司经常运用这种工具，另外，大约还有20家公司偶尔会使用这种方法。

　　而由于这是一种非常容易掌握的系统，上述现象就更加令人吃惊了。我个人认为：企业之所以忽视这种方法，原因有两个：

　　·一方面，显然是由于不知道或者不熟悉对成功营销的原因进行系统分析所带来的益处。　

　　·另一方面，这里自然也关系到一些心理障碍：人们从来也不会明明白白地知道：为什么某项定单取得了成功或者惨遭失败。成功总是有许多原因，然而，一项定单一旦失败，出于负罪心理，人们总是不愿以书面的形式，剖析自己。不过，这一方法绝不可滥用。分析业绩不可针对个人。

　　如果人们尽可能客观、系统地运用这一方法，那么，这将是一个学习的过程，只有少数几位“有天赋”的企业人物，才能靠直觉便完成这一过程。另外，人们还会面临相关的一系列问题：

　　比如，我们可以列这样一张表，当然，这张表简短至极，这就是说，在现实生活中，我们还必须考虑到与：

　　·供货情况　

　　·定单类别　

　　·客户类别　

　　·竞争类别

　　各种相关的、更为重要且有益的因素。不过仅这张简短的清单就表明，对失败的定单所作的分析，平均要比对成功的定单所作的分析长得多。这可能也和分析的具体情况有关，比如说，X先生在这儿倒透了霉。另外，与官方客户打交道时的成功率似乎比与私人客户交往时要高一些。而如果人们注意观察其竞争对手的话，那么就会发现：让自己失败的总是那个可恶的竞争对手Y。

　　 通过这样一种定单成败分析，人们能够学到很多东西，至少它提出了一些问题，比如说：

　　·为什么我们和官方客户打交道时，能比和私人客户打交道时取得更多的成功？　

　　·相对于私人贸易，我们在官方贸易中更好地掌握了成功要素吗？　

　　·我们的研究过程是否太长了？　

　　·竞争对手在哪些方面比我们强？　

　　·我们是否应该在策略上，把我们的重点集中到官方领域？　

　　·我们的同事是否应该经过训练？

　　除了对：

　　·自身的强项和弱项　

　　·开支　

　　·成功与失败

　　进行分析之外，对竞争对手的了解，也是给自己定位的一个必不可少的要素。

　　研究竞争对手

　　对竞争对手及其强项和弱项进行研究，能带来很多益处。在这一点上，我在调查过程中也发现，只有少数几家公司通常都是一些较好的公司定期作一些竞争分析，或者至少非常清楚地了解自己所面临的竞争。这种了解不仅仅涉及竞争对手的产品品种介绍，而且也涉及：

　　·他们的生产能力　

　　·他们生产能力的利用程度　

　　·他们的销售机制　

　　·他们销售人员的素质　

　　·他们的成本情况以及其实也同属一类　

　　·他们内部的领导机制，竞争对手的心理特点。

　　竞争分析有什么作用？

　　一方面，它能让人及时认清潜在的危险：

　　·由于新竞争者的介入而产生的危险　

　　·由于竞争者在价格上，采取颇具攻击性的策略而产生的危险　

　　·由于自己的产品品种介绍被盗而产生的危险等等。

　　在一些经营不善的公司经常可以看到：潜在的竞争危险长期、持久地被人低估，比如人们说：

　　·“竞争对手的产品质量不如我们”　

　　·“他们在搞倾销价”　

　　·“他们的行为不光明磊落” ，或　

　　·“他们无法长期为这一策略提供资金 ” 。

　　令人不解的是，竞争对手却能长期占领市场份额，而往往到了已经太晚的时候，人们才开始在自己的公司里考虑可能会出现的后果。

　　对竞争进行分析的目的不仅仅是抵御潜在的危险，它的另外一个积极意义在于在竞争对手的弱点中，寻找创造自己的机会。每一个竞争者都会有弱点，都会在某一方面有不足的地方，可能是在生产上，可能是在销售或者售后服务上，或者是在价格上或者是其它某一方面。

　　这里，人们可以通过一些有意识的策略，来利用这些弱点，或者至少如果竞争对手的实力比自己要强借此蒙混过关。

　　我估计：说到竞争，这里可能会出现一点小小的思维混乱：德国人说的更多的是“共同谋求市场份额”。对此，请允许我再说一句话，我认为“竞争”一词更为诚实，这与进攻和挑衅并没有关系。但是人们不得不非常明白地承认，有限的市场只能容纳有限的竞争者前一段时期的破产现象就非常清楚地表明了这一点。

　　另一方面，竞争研究还有一层意义：它让人们无需投入自己的资本，即可从竞争的失败与成功之处学到不少东西。这种可能性并非只有直接的竞争对手才能提供，在作类比推理的过程中，许多东西都可变为己用。恰恰是在服务领域和销售领域，许多新的竞争者就是因为借用了某个相近行业的成功经验，而让自己卓有成效。

　　最后这一点人们也不应隐瞒借助竞争研究，人们可以针对竞争伙伴，发掘出一系列协商可能性。当然，是在法律允许的范围之内，商谈市场潜能的分配，或者探讨合作前景。

　　进行竞争研究是件令人迷惑不解的事，与之相关的一个反复出现的问题是：如何才能得到有关竞争的信息，如何安排工业间谍？

　　事实上，如果略有一些创造性，那么，人们就几乎可以获得所有他们所要了解的东西，有时甚至还能胜过竞争对手自己对自己的了解。

　　最初的原始资料之一当然是共同的客户。这里，每一位销售人员都应该有义务去打听一些有关竞争的消息但也不要纠缠不休，惹人讨厌。一般来说，客户总是知道大量有关：

　　·竞争对手的质量　

　　·他们的价格构成　

　　·他们的折扣体系，和　

　　·他们的售后调查周期

　　等方面的信息。

　　他还掌握大量有关他们的

　　·技术计划　

　　·即将推出的新产品等。

　　另外一个途径则是供货商，其中特别应该注意的是：与几家共同的生产厂商有业务往来的竞争者们所处的市场。这里，人们可以获得大量有关：

　　·竞争能力的分布和　

　　·竞争能力的充分发挥

　　由此，人们又可推导出，作为一名竞争者，应该采取什么样的策略才能最大限度地发挥这种竞争能力

　　市场分析

　 正确地给自己定位，要求对本企业所处的市场有着明确的了解，并且，还需掌握影响市场发展的关键性因素。

　　我想首先从行业分析入手，作这样一个分析可以了解存在于市场的：

　　· 原则　

　　· 游戏规则

　　由此，可以掌握竞争的力度和竞争中的变化。

　　接下来的是确定市场的潜力和市场可能会出现的发展。当然，要区分不同的

　　· 客户类型　

　　· 产品类型　

　　· 销售渠道等

　　这一阶段很重要的一点是，必须领会市场发展背后的一系列因素，要知道是否关系到：

　　· 替代现象，这一过程的速度是怎样　

　　· 真正的市场新需求，购买力的作用是否举足轻重　

　　· 其它各种可能性。

　　客户分析也属于这一范围，其中包括：

　　· 准确理解客户的需求和　

　　· 他们经济上或者　

　　· 其它方面的利益要求。

　　特别是与专业客户，也就是说自身经营工商业的客户，或者与商贸领域或从事生产的工业领域进行业务往来时，作的决定都是非常之理智，这就是说，每一决定后面都有一些经济因素在起作用。人们必须理解这些经济因素，优秀企业与众不同之处，便正是在于它们准确地掌握了顾客经济上的难点所在，而且，提供了解决困难的相应方法。后面我将对此举两个例子。

　　第三，这一阶段同时也包括对所有重要的环境变化进行分析，这就是说

　　· 首先当然要特别注意法规上的变化　

　　· 如果从事出口业务那么必须分析国际上的形势变化是否有进口限制，货币结构是否发生变化，他国的通货膨胀率，国外的政治风险等等。

　　这里非常重要的一点还有特别是在消费品领域消费者观念上的变化。前几年就曾因此而引起划时代的变化。我们只需想一想德国人对工作与休闲这两个概念的态度变化，便可明白这一点。

　　 企业在系统地进行市场分析这方面所作的工作非常之少，简直让人惊诧不已，当然，这也是有原因的：

　　· 一方面，中小型企业从资金上无力设立专门的市场研究和市场分析部门。　

　　· 另一方面，许多中小型企业在其销售方面依赖于3到4家大客户，所以只能说进行客户分析，而谈不上进行市场分析。

　　这样一种片面的依附关系，可能会非常危险即使客户是一流的合作伙伴比如德国目前的汽车行业便可表明这一点，供货商受到的打击往往要比摇摆不定的康采恩更加严重。

　　康采恩未必会真正陷入一场严重的危机。象戴姆勒奔驰，大众或者西门子那样的康采恩，虽然它们的销售也在很大程度上依赖于国外市场，但是，如果它们的销售量下降，那么在它们自己的生产能力下降之前它们的供货商会先受到影响。

　　而恰恰是上面这个例子表明了：广义上的市场研究即使对拥有有限客户量的中小型企业来说，也是多么的重要，因为及时认清变化的市场条件或者客户的内部决策，对于提前调整自己的生产能力和策略，有着至关重要的作用。

　　经常会有人对此提出异议，说：预测市场首先非常困难，其次它往往是错误的。但是，卓有成效的企业在过去的实践中，总是不断地证明了这种异议的错误性，而且，它们的成功之处恰恰便在于：它们目标明确地采取措施对市场进行了分析。

　　目标明确地采取措施进行市场分析，意味集中于少数几个对自己的销售起着举足轻重作用的因素。如果一家为联邦铁路提供枕木的生产商，对交通收益的统计数据进行研究，这便没有什么意义了。对他来说，重要的问题是：

　　· 是否要铺新轨道　

　　· 旧的木制轨枕是否要为新的水泥轨枕所替代。

　　为了知道这些信息，他必须和三到五位联邦铁路采购部的重要人物进行谈话，了解水泥轨枕相对于木制轨枕来说，是否具有什么关键性的优势，比如说铺设起来是否要便宜一些。

　　认清关键性人物和与客户相连的关键性要素（一般来说，这一点很容易做到，无需进行大量的统计工作和市场研究），是在市场中存活下来的最重要的前提。

　　市场研究在实际操作中，不必有太多的花费。可以说，好的市场研究产生于和客户的交往之中，因为想了解客户的需求和愿望，没有什么能比与他们个人进行交谈更为有效的方法，而且不仅仅是销售交谈，还包括与：

　　· 满意的客户　

　　· 不满意的客户　

　　· 竞争对手的客户　

　　· 潜在的客户

　　进行交谈。

　　优秀企业的独到之处，便在于它们能很好地将客户的要求，作为指引自己的方向它们可以说是在持续不断地进行市场研究。

　　当然，如果没有一般性的市场数据，这肯定是不行的。不过获得这些数据往往无需太大的花费。一般来说，人们为此只需花一点点钱，或者根本用不着花钱。比如，在我们德国，提供市场信息的所有银行所作的行业报告，一系列专业的市场研究机构、消费研究会：诸如联邦外国信息局那样的半公立或公立的协会，定期发表有关国外经济的结构和发展方面的信息；一系列大学研究所，以及附属的研究部门，经常还按不同行业进行分工研究；联邦统计局几乎对每一个课题提供大量详尽的资料（可惜经常晚半年）。

　　不过，如果对市场及其决定要素的特定某一方面有专门的问题，那么，人们往往无法回避有针对性的市场研究。在对某家咨询公司进行委托之前，人们得先问一问自己，在多大程度上，不可能和自己的同事一起得出一些客观的估计。

　　让这种“自制”的市场分析取得成功，其前提是让所有的同事都参与搜集信息：首先当然是销售部的同仁们，他们得向客户或者经销商和中间商询问：

　　· 他们的市场估计　

　　· 他们的需求　

　　· 可能出现的替代产品　

　　· 他们可能会有的愿望

　　除此之外，展览会、专业会议、与竞争对手的交往，当然都有助于检验自己对市场发展所作的估计，对这些估计作修正，并在可能的情况下，比较这些细微差别。

　　据我的经验，优秀的企业的另外一大特点便在于，不仅仅是企业主自身对市场有着远见卓识，而且从管理人员、销售部的员工，一直到单个的售货员，都是如此。

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