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傲慢和偏见：宏碁渠道的失败轮回 1993年，联想电脑还默默无闻的时候，宏碁就已经进入了中国大陆市场。12年之后，当联想已经成为中国第一、世界第三的时候，宏碁在大陆市场的业务仍然处于摸索阶段。在日新月异的PC行业，在狂飙突进的中国大陆市场，12年漫长的时间，造就了联想、方正、七喜等国内企业，也让戴尔、惠普、IBM等企业获得了巨额利益，但是宏碁却稳居于二三流的位置，宏碁的时间似乎睡着了，这是什么缘故呢？ 宏碁的失败，就是败在渠道上。大家都知道，产品高度同质化的PC行业，渠道之争一直是过去十几年来的主旋律。“大联想”对联想的发展起到了举足轻重的作用，而宏碁则恰好在渠道的变革中表现出朝三暮四的作风。 宏碁1993年进入大陆市场，1998年开始在大陆采用全国总代理制，这是当时绝大多数外资企业共同的渠道模式。 2002年，宏碁把全国划分为七个片区，先后在北京、沈阳、西安、武汉、上海、成都、广州设立七个分公司。2003年，又成立了11家分公司。到了2003年12月，宏碁开始变革大陆渠道，取消了天承、八达、银嘉、双辉四大总代理，以新设立的18个分公司和新增加的数百名员工管理渠道，一口气发展了600家分销商，全面推行渠道扁平化。 2004年3月起，宏碁又撤销了8家区域总代理，开始与众多城市中小型代理商进行合作，但很快就由于渠道特别混乱而终止；然后又选择了一些省级代理，但是变革效果也不理想。由于新渠道效果不佳，2004年中后期，宏碁又开始酝酿回归总代理制。 2005年，宏碁再次对渠道动手术，正式回归总代理制。英迈和神州数码成为宏碁新的总代理，其下一层为区域经销商，再通过当地零售商、经销商等到达最终用户。 这次，宏碁希望复制在欧洲的成功经验，即所谓的“新经销模式”。在“新经销模式”下，英迈和神州数码应该专注于物流链和资金链，并负责下级渠道的拓展。而原来的区域总代理只保留小部分分销功能，他们必须维持至少三周的库存，提供宏碁全线产品，并每周/月提供终端销售资讯。而普通经销商则专注于销售。同时，宏碁也对自己的销售组织进行变革，除了北京，上海，广州三地之外，各地分公司都被解散，员工就地裁撤。至此，宏碁的渠道在三年内完成了一次轮回。 分析宏碁的渠道变革，可以说犯下了两大错误。 第一，渠道变革的方式过于激进。在所有营销资源中，渠道具有内生型特点，一个渠道必须经过逐步的演化才能达到一个高水准。联想公司也经常变革渠道，但每次都是在原有的基础上做出微调，每次都保证了大多数经销商的利益，目的是为了使渠道更有效率，所以经销商和联想之间始终能够保持信任的关系，也能够适应调整之后的新渠道的运作要求。而宏碁的每次变革都大幅改变了渠道内涵，每次都剧烈冲击了经销商的利益。每次变革都使经销商丧失利益，导致厂商之间的不信任。当新的渠道变革发生时，宏碁必然要向经销商做出更多承诺和让利，而这又与渠道变革的目的相矛盾。 与此同时，宏碁对业绩提升的要求过于急于求成。这就迫使业务经理必须关注短期业绩，从而把渠道的缺陷放大。2004年，宏碁各分公司的业务经理在销售指标的巨大压力下，纷纷冲量，应收账款据高不下，产品价格却步步下滑，渠道乱像层出不穷。 第二，对市场的理解过于一厢情愿。宏碁并没有下功夫去认知中国大陆市场，而是把在台湾或欧美市场的经验照搬到大陆来。几年前，宏碁电脑的产品宣传册甚至都是直接拷贝自台湾版本，所用的专业词汇全是台湾式的，大陆消费者理解起来难度很大。宏碁过于相信自己的品牌拉动作用，即使IBM、惠普这种国际一流品牌在大陆的表现也远远不如本土企业，更何况宏碁。在PC领域，竞争的焦点不是品牌，而是渠道，基于品牌的傲慢，没有不失败的。 在人员方面，宏碁在大陆的高层经理清一色是台湾人，他们虽然也能说中国话，但是对大陆市场的了解又有多少呢。连惠普中国公司的高层都在本土化，而宏碁却固步自封，即使这些人在台湾、香港等地市场业绩优秀，很容易把在当地的经验、价值观、企业文化、管理模式一成不变地移植到大陆来。他们也许认为，既然在发达地区能够成功的经验，在大陆这种不发达地区也能成功，但是市场不理解发达还是不发达，只认有效还是无效。正是由于港台与大陆市场的巨大差异，许多来自台湾的经理人立即“水土不服”，他们在港台的业绩越好、越能干，则越容易抱有偏见，越容易犯大错误。三星、索尼等日韩企业也实行了“种族隔离”般的用人政策，在华高层经理也清一色是本国人，但是他们不是依靠渠道制胜，而是依靠具有明显差别化优势的产品，三星主要集中在10个大城市，渠道管理不是难题；索尼在华的渠道特别糟糕，但是业绩却仍然不错，就是因为产品好。宏碁则没有什么产品优势，必须依靠渠道的力量，如果再缺乏一个熟知市场的经理团队，必然会“把无知当个性”、“真敢干”，不犯错误才怪。 现在，宏碁又在试图把欧美的“新经销模式”复制到大陆，如果宏碁能够痛定思痛，转变经营思想，并进行本土化改造，则经过2－3年的摸索和积累，完全有可能改变“欲速则不达”的老毛病、逐渐形成健康的上升势头，就象同样来自台湾的华硕电脑那样。否则，难免再尝苦果。 原载：《财富时报》2005年11月4日 卢强，现任北京泰然方略管理咨询有限公司总经理，美国营销学会会员，中国人民大学MBA，资深咨询顾问，战略和营销专家。客户中包括惠普、联想、神州数码、江西汇仁、友谊宾馆、重庆登康、二汽、TCL等国内外著名企业。2004年以来，先后出版《中国市场营销方法：产品和品牌》、《中国市场营销方法：价格和渠道》、《创建竞争优势》等专著。Email：luqiang@tira.com.cn，泰然方略咨询公司网址：www.tira.com.cn 本网刊登的文章均仅代表作者个人观点，并不代表本网立场。文中的论述和观点，敬请读者注意判断。
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