|
|
|
|
耐克VS李宁：中国功夫的较量 2008年奥运会在中国举办， 中国武术能否第一次进入奥运会的比赛项目成为国人关注的焦点之一。 而中国武术如何制定标准化的评估指标,又成为能否为各国选手所接受的关键因素。 耐克与李宁，在中国市场就上演了这样一出国际化与本土化的争夺与融合…… 1964年，1岁的李宁正在中国的广西度过自己的童年。谁也不曾想到，20年后的1984年洛杉矶奥运会上他会勇夺6枚奖牌，成为中国家喻户晓的体育明星。同样令人没有想到的是，27岁退役的他，能够利用15年的时间打造了中国最大体育用品品牌——李宁。 同样是1964年，在大西洋的彼岸，一个名叫菲尔·奈特的美国26岁青年会计师和朋友成立了一家蓝绶带运动公司，1972年更名为耐克。谁也不曾想到，30年的时间内，他超越了所有领先的竞争对手，成为了全球最大的体育用品公司。 而就当李宁在洛杉矶奥运会上刮起“中国旋风”时，耐克公司几乎是在同年签下了21岁的篮球巨星——迈克尔·乔丹，更使而后的时间内，耐克在全球名声大噪、业绩长虹。 就是这样两个看似毫无关联的人，就是这样几个看似稀疏平常的年份。却似乎在冥冥之中就安排了一种较量与争夺。 当成熟的耐克全面登陆中国市场，计划一如在自己家门口一样“横扫千军”时。却发现自己看着成长起来的李宁品牌、自己曾不认为能够成为对手的李宁公司，似乎依然保持着从创立开始时就有的那股强劲的生命力，在各个领域开始频频与自己短兵相见。 此时，对于耐克来讲，雄霸中国才能实现自己一统天下的伟业，李宁成为自己不能不小心提防的对手；而对于李宁来讲，要成为全球性品牌的关键之一，就是如何在本土市场成功阻击“洋品牌”，否则一个连本土市场都守不住的品牌，去奢谈什么国际化无疑是天方夜谭。 李宁与耐克的较量，其实是从李宁这个品牌一诞生就开始了，而15年间也就是近5年，彼此双方才开始真正感觉到对手带来的强劲压力。这场面对面的较量，就像体操比赛一样，无论你来自哪里，这个行业有了许多约定俗成的规则，所以无论是李宁还是耐克都需要把标准动作做到最好，而后的自选动作中才是发挥自己特长的时候。根据体操行业的规则，选手如果能进行创造性发挥，就有可能就会用人名来对一些动作进行命名，在国际上有12个以中国运动员名字命名的体操动作，其中3个属于李宁。 在体育品牌争夺的无硝烟竞争中，李宁能够创造几个“自由动作”？如何从全国冠军走向世界冠军？也许这才是这个民族品牌能够真正走向世界的关键。 2005年的国际体坛，至少有3个重要的签约活动或传闻与李宁有关： ——2005年1月18日，李宁公司与NBA在北京联合宣布，“李宁”正式成为“NBA战略合作伙伴”； ——2005年1月24日，北京奥组委正式宣布阿迪达斯（苏州）有限公司和阿迪达斯-所罗门集团成为北京2008年奥运会合作伙伴。而从1992年巴塞罗那奥运会开始连续四届担任中国健儿领奖服的“李宁”，则无法再延续民族品牌的奥运轨迹； ——2005年9月，大量媒体报道李宁公司拟收购市值1.86亿英镑（26.5亿人民币）的英国著名足球用品供应公司——茵宝（Umbro）公司。 当体育的国际化色彩越来越浓烈时，作为中国最大的体育用品牌——李宁不可避免地卷入其中。应该说，在耐克这个成功的国际品牌面前，李宁所表现出来坚毅与无奈都是那么明显。因为相比于创业之初的一帆风顺，李宁目前所承担的压力也是异常巨大的。在国际化的背景下，不往前走的唯一结果就是被无情淘汰。 我们不妨从以下几个角度可以看看李宁相比于耐克存在的差距，这是强者与更强者之间的差距。 标准动作：防守反击 和很多中国品牌在其他行业相似，在国际体育用品市场上，李宁公司面对品牌集中度已经十分高的国际体育品牌群体，似乎能够采取的唯一策略就是防守反击。因为如若“守不住”是一场输，如若“攻不出去”也是一场输，所以面对耐克的中国攻略，李宁只能采取“三防三反”的策略。 其一、防（守）低端反（击）高端。15年来，李宁公司的收入来源主要来自中低端市场。在其确定向专业高端的体育用品商转型的过程中，可能要面对高端还不认可，低端也不接受的尴尬境地。为应对近几年以安踏、三兴为首的福建晋江企业，李宁推出针对低端市场、价位100多块钱的“舒适装备”产品，同时开设20平方米以下的“起跑线”鞋店，阻击低端品牌对自己形成的新威胁。虽然李宁公司在中国拥有2800多家专卖店形成的令人羡慕的分销网络，但是相比于耐克的收入仅来自北京、上海、广州等五、六个主要城市，而李宁的业绩却来自全国市场的现状，向高端市场觅食也成为李宁公司成功防守之后的必然。 其二、防（守）本土反（击）海外。虽然在国内市场李宁公司实现了15年的高速增长，尤其是2002年之后李宁公司调整企业战略之后，李宁的年营业收入也由7.2亿元、8亿元、12亿元升至2004年的18亿元。但是看看国外竞争对手的速度就知道了，李宁在这场比速度、比规模的较量中，前进的还不够迅速。1999年，当李宁在中国达到7亿元人民币年销售额时，耐克在中国市场的年销售额只有3亿元人民币，阿迪达斯有1亿元人民币。但从1999年后，耐克、阿迪达斯在中国的增长速度就远远超过了李宁公司（1997～2001年期间，李宁公司的年均增长率不到10%），而耐克近年在国内市场的增长率都高达30%以上。究其原因，耐克等国际品牌可以放弃谋取中国国内市场的短期利润，而将重点放在进行消费者的培育、渠道的建立、品牌的塑造，而李宁必须要保利润、保市场、保品牌多线作战。而且面对品牌越来越集中的国际市场，不抓住机会进行发展将措施再发展的可能。 其三、防（守）冷门反（击）主流。李宁在国内市场的发展，最初走了一条“全运动”定位的策略，走了一条“休闲+运动”的发展模式。但随着耐克、阿迪达斯与国际主流运动项目——篮球、足球等联姻模式的推广，大举进入国内市场。李宁品牌被边缘化的趋势越来越明显，甚至在一些大型城市品牌号召力持续下滑。为改变这一被动局面，目前李宁公司已将男子篮球、足球、女子网球、健身项目等拥有最广泛公众基础、对社会产生巨大影响的体育运动项目列为重点的专业化对象。李宁陆续的与西班牙男、女篮的签约、于NBA的签约、推动校园篮球比赛等都是在做一些积极的尝试与努力。 可以说正是因为体育用品是国际上已经比较成熟的产业，所以李宁不可避免的直接进入多点作战的阵地，因为这是他想回避都无法回避现实。 用人原则：泾渭分明 企业与企业竞争的实质，从某种角度来讲就是人与人之间的竞争。耐克与李宁在用人方面可能有很多相同与不同，我们选择其中的一些小点来分析一下他们用人背后的理念以及可能产生的效果。 一、 耐克原则：热衷体育 身高190ＣＭ的李彤是耐克市场部经理，专门负责公司与国家田径协会的交往。耐克成功的签约刘翔并启用其作为广告代言人，便是拜李彤慧眼识珠、极力引荐。当刘翔还只是在18岁那年参加全运会和世界大学生运动会时，就引起了李彤的注意，那时刘翔的成绩是13秒34，他坚信这个男孩非常有潜力达到更高水平。在李彤的推荐下，耐克总部派专人赴刘翔参赛处几番实地考察，得出结论：刘翔绝对是明日之星！耐克中国当年便与刘翔签下合约。 现实往往更具戏剧色彩，李彤正是刘翔之前的男子110米栏亚洲纪录多年保持者，而李彤也是耐克1981年在中国签约的第一名运动员。而曾经在耐克中国公司服务的夏松，正是其促成了后来王治郅、姚明等人的NBA之行。这些都是偶然吗？其实不然！耐克创始人曾经谈起他的成功秘诀是：首先是热爱体育，而后是打破商业行为中的条条框框。正是启用了很多真正热衷于体育的员工，所以耐克从能够更加准确的理解和认识体育产业发展的规律与机会，从而作出了很多足以影响消费者的产品与宣传定位。 二、李宁原则：拿来主义 李宁公司作为一个快速成长的本土公司，15年间不仅度过了高速发展的欢愉，同时也经历了淡化家族色彩的阵痛。而伴随企业更多的是困惑，是对于不断增长的业务、不断扩充的人员、不断开发的市场、不断研发的产品，如何实现诸多变量因素的和谐整合？于是向成功的跨国公司问计甚至人才引进，成为了包括李宁公司在内很多本土企业的选择。李宁公司也是在这样的背景与困惑，引进了很多跨国公司的人才。有通路建设、终端建设很强势的可口可乐的职业经理人，有门店管理、对零售业态十分成熟的班尼路的职业经理人等等。目前，李宁公司在财务、人力资源等领域从外部请了4个年薪过百万的总监级干部，他们来自不同的行业领域。 阿里巴巴的马云也曾这么干过，后来他自己形容这样做仿佛是将波音747的发动机装到了拖拉机上，结果搞的拖拉机差点分崩离析。虽然李宁公司好像没有产生这样的结果，但看看变来变去的品牌定位、聘请的风格迥异的咨询顾问，我们不难发现跨国公司职业经理人的聘请与本土职业经理人之间产生的观念、做法上的冲突是显而易见的。同样也是受制于中国体育经济发展的迟缓，没有既熟悉行业又熟悉专业的人才涌现。所以我们有理由判定李宁在人才引进方面也交了不少“学费”。 不同用人的理念会对企业文化的形成产生一定影响。我们不难看到，耐克聘请了一批热爱体育的员工，而李宁公司聘请了一帮卖货的，可能这一点正是耐克与李宁在用人方面的差异。 成功秘诀：强强结盟 我认为：李宁公司是国内为数不多拥有良好国际化色彩的公司。 可以说，体育是中国最先开放的领域。当我们还是计划经济的时候、当我们在娱乐、新闻等方面还十分保守时，竞技体育就被作为爱国主义的重要组成部分而获得空前的解放。所以从这个角度来看，体育是我们与国际接轨最早的领域。而像李宁这样的尖子运动员也是在那个年代最先、最全周游列国的人，所以可以说全球化的种子很早就种植在了李宁心中，因此我们会发现李宁公司是国内为数不多，从创立之初开始就比较积极站在全球层面上思考问题的本土公司。 除了因为业务拓展需要，李宁公司需要和奥委会、NBA、国外竞技队伍进行商业合作外，李宁公司更是在方方面面与国际各个领域最强的公司进行合作，以期从合作中吸取更多的养分，从下表中我们可窥一斑：   点评： 当龙永图先生代表中国政府在入世谈判工作结束时，中国企业、中国经济已经不可逆转的融进了全球经济一体化的进程。 因此在这场竞争中，一切的所谓“本土化”只要是成功的，都有可能成为“国际化”。就像一些美国风格的“本土化”很长时间就成为了“国际化”的代名词，所以保持强劲、有竞争的本土优势将是李宁国际化的重要战略；和众多在国际市场上搏击的中国企业一样，李宁需要在生存与发展的道路上多点作战，防止顾此失彼将是李宁国际化的底线；成功的一个捷径就是与成功的企业、成功的品牌共同成长，所以合作多赢将是李宁国际化中坚持到底的原则。 面对只有一个方向的竞争，李宁需要做的正如华为公司任正非所言，既然要与狼共舞，不如首先将自己变成一匹嗜血的狼。 本网刊登的文章均仅代表作者个人观点，并不代表本网立场。文中的论述和观点，敬请读者注意判断。
|
主页 │ 关于麦肯特 │ 关于网站 │ 招聘信息 │ 广告服务 │ 联系方法
版权所有©2000－2021
深圳市麦肯特企业顾问有限公司
麦肯特®、EMKT®、情境领导® 均为深圳市麦肯特企业顾问有限公司的注册商标
未经书面明确许可，本网站所有内容禁止任何形式的复制和转载
如有任何意见或建议，欢迎与我们联系
