很简单的，考察一支队伍的团队建设情况，直接问“您是如何建设团队的”就可以了，笔者曾经与许多营销中心主任交流时这样提问过，被问者的回答往往是千篇一律的，比如多关心下属、业务人员负责的区域划分清楚、经常开展活动提高团队士气等等。回答相若并不奇怪，但如果再继续追问，你会发现，“多关心下属”的涵义可能是经常请中心成员去饭店撮一顿，或者对业务人员放任自流；“业务人员负责区域”方面，经常出现业务人员对每月任务量和负责区域不对等的牢骚；活动开展方面，可能是聚众在茶馆或其它场所搓麻、打牌，可能是停止了业务召集中心人员到附近景点旅游……

　　种种不规范的行为在吞噬着业务人员的进取心，同时也助长了他们对业绩、对前途的迷茫感。团队建设不是停留在口头上的摆设，也决不是述职报告中的润饰，基层营销团队应当像重视业务一样，将团队建设也踏踏实实地提到日程上来。

　　先来看营销中心主任的问题

　　火车跑得快，全靠车头带，在基层营销中心的团队建设当中，有一个非常关键的要素，就是团队领导者的带头示范作用。营销中心主任作为团队领导者，很大程度上决定了团队的工作风气、价值取向。可以说，有什么样的领导者，就会带出什么样的团队文化！

　　而作为厂家的最基层管理单位，营销中心的团队建设情况并不容人乐观。在无数的营销团队中，管理者责任心不强、逃避困难、没有目标、任务含糊、得过且过的现象并不少见。笔者所见最普遍的一点是，囿于业务员阶段简单而机械的推销方式，多数营销中心主任还只是一个业务“大兵”，或者耽留在大业务员的角色上。归结此类中心主任的工作方式，可以称之为“三个靠”：靠营销中心主任的个人魅力来凝聚下属，靠厂部的资源政策来凝聚各经销商，靠江湖特色来管理营销中心。只有奖，只有吃喝，没有罚，谈不上管理，如果说有管理，也是“放羊式”管理。

　　去除思想上的偏差

　　要去除思想上的偏差，首先得从销售这一职业说起。

　　在许多人眼中，销售职业就像一个大染缸，把行为端正、思想纯洁的人染成烟酒不离身、言谈举止很江湖气的业务油子，为什么会产生这样的看法？这主要是环境熏陶的结果。业务人员尤其跑三四级市场的业务员要完成销量，必须日复一日的和经销商打交道，而在我国，经销商的普遍特征是：没多少文化知识，多是从改革开放大潮中完成原始积累，深谙人心险恶，性格精明而且善变。要和他们合作，业务人员书生气十足、不会转環是吃不开的。比如，单说喝酒这一项，在河南省做业务，许多当地经销商在吃饭时敬酒的流俗已经让许多业务员心有余悸；在山东，笔者多次见到经销商指着桌上的酒杯对业务员说“把这酒喝下去，喝一杯我打款10万元”。长时间的熏陶下，许多业务人员以为人生就是如此，不自觉地被染成了“暗”色。在这样的人生阅历中，由业务人员晋升的营销中心主任们普遍以“三靠”来管理营销中心，也就很好理解了。

　　这种经验性积累对于个人职业生涯和组织远景而言，无疑是没有好处的，同时也造就了业务人员在业务、团队建设等方面低水平重复的现状。这种状态亟需改变。

　　思想决定行为，对于营销中心主任而言，首先要改变的是思想上的偏差。举个例子。笔者曾阅读过许多营销中心主任的述职报告，其中，有位营销中心主任在述职报告中这样写道：“冰箱和空调的品类核心负责人普遍年龄小，资历太浅，难以压住场。冰箱的核心负责人是2002年进公司的本科生，空调的核心负责人是年仅24岁的年轻业务人员，这些人很难与批发商、经销商进行对等的谈判，更无法在业务上压着经销商，让经销商按照公司的经营思路和经营理念来做市场。因此我们的市场基本上都是由经销商来操控的。”

　　仔细分析这段话，该营销中心主任把市场做得不顺的原因归结为业务人员年龄小、资历浅，是这样的吗？我们说，做销售工作，业务员的资历越深，经验越丰富，对市场的掌控能力也越强，但是，也要看到，业务人员的年龄、资历并不是市场差的主要因素。每个业务老手都是从新手转变过来的，作为基层营销中心主任，应负起培养新人的责任，对已经努力做市场但不成功的业务员，要多予以指导和鼓励，定期开展针对性的培训，以提高他们的业务水平。因而，该营销主任的总结是不妥当的，是一种忽略自身职责的表现。缺失了团队的培训、经验传承，可以想见其团队的战斗力如何。

　　在这方面的一条行业习惯是，许多厂家在招聘业务员的时候，将没有销售经验作为进入的一条门槛，从一张白纸开始培养。为什么？就是为了防止老业务人员早已形成的思维定势，防止老手的油滑作风对团队的潜在性危害。

　　通过各种培训以及学习机会转变思想观念；充分重视团队沟通，学习点《心理学》以及交谈礼仪知识，让有效沟通成为团队建设的桥梁。进而提高自身的领导能力，通过自身的改变，上行下效，业务人员也会随之转变自己的思想观念。

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