国外企业在中国的本土化是一个无法回避的挑战，如何适应中国的具体国情，如何适应中国消费者的行为模式，如何克服中国的潜规则，都在考验着国外企业。我们看到进入中国市场的外企们都在纷纷进行着本土化的改造，但是消费者市场和组织市场的本土化有很大的不同之处。消费者市场的本土化在营销的4Ps上的改进要比较多，但一般不涉及企业文化和宗旨的改变，但在组织市场上，从购买行为角度来分析，组织市场由于个人利益和组织利益的冲突以及购买过程中角色的分化使其和消费者市场有很大的不同。组织市场，由于企业文化的缺失，制度的不完善导致在中国市场组织的决策和国外的组织市场有很大的不同，中国特色的“关系”会在组织市场有更多的体现。另外，由于经理人市场的缺失，监督机制的不健全，使决策者更容易偏离企业利益的最大化，而追逐自身利益的最大化。而对决策者利益的满足却往往会与国外大企业的诚信文化冲突，导致本土化过程中的最大障碍。

　　这些差异在进入中国零售业中有淋漓尽致的体现。以沃尔玛为代表的定位为消费者市场的零售业和麦德龙为代表的组织市场定位的零售业在中国的本土化过程中有着不同的表现。

　　麦德龙一直信奉着自己的理念：“致力于服务专业客户”。但是麦德龙登陆中国7年多以来，虽然销售业绩在稳步提升，却一直没有达到一个销售业绩的高峰,麦德龙单个卖场一年销售额最多两亿元，这与麦德龙单个卖场年销售额7-8亿元的目标相去甚远。与其他两国际巨头相比2003年麦德龙商场的全国总销售额为56.2064亿元同比增长5.84%，而家乐福全国总销售额134.3682亿，同比增长25.65%，沃尔玛全国总销售额58.5329亿，同比增长23.50%。在中国由于麦德龙自身模式与外部经营环境的不完全适应性，就不可避免地出现一些问题，与麦德龙形成宣明对比的是家乐福一直在不断的强调本土化战略，其发展速度也极为迅速。

　　我们认为，麦德龙在中国遭遇的困境不是偶然，也不是个案，而是反应了国外企业文化与行为模式和中国组织市场行为规则的冲突，具有一般意义。零售业的大门已完全打开，定位于组织市场的零售业该如何走出中国组织市场潜规则下的困境，是我们本文要探讨的问题，我们希望为麦德龙们探索出改进的策略。　　

　　二、麦德龙模式与本土化困境原因

　　二十世纪九十年代以来许多国际大型零售连锁企业相继进入中国拓展业务。仓储式超市经营模式的创始者，总部设在德国的麦德龙（METRO）将仓储式超市——这种影响世界商业发展的新型业态带入中国。它不只是给我国的流通业带来新冲击，也同时为我国商业的发展引入了新战略、新思路和新理念。麦德龙无论在国内还是国外，始终坚持自己特有的经营模式，即把目标客户定位在单位，企业法人，小零售商等专业客户的仓储式超市，并坚定的坚持自己的原则：不服务终端消费者而专为专业客户服务。于是在中国的洋超市中，“麦德龙”显得有些独树一帜，避开了众多零售业对最终消费者的争夺。但是由于组织市场的中国国情化特点，使麦德龙遭遇了惨淡业绩，原因如下：

　　　 1、有限的专业客户。

　　麦德龙始终坚持自己的原则不服务终端消费者而专为专业客户服务。任何进入麦德龙商场的顾客都必须是麦德龙的会员，没有会员卡便不能进场消费，会员要具有法人资格，如酒店、餐饮、中小型零售商、工厂、学校及政府机关等。但是麦德龙在开店以来，一直固守着刚开业时开发的那些老顾客，没有新的顾客源甚至是客源在不断的流失，导致了麦德龙的销售业绩稳步不前。

　　2、“透明发票”制度使麦德龙原有的目标客户群体日趋缩小。

　　在中国，按规定，机关部门发票报销要写清楚商品的品名、货号、数量、价格，一些企业甚至还规定，发票后面必须附上采购清单和入库清单才可以报销。现今企业机关管理粗放和不严格的情况下，采购员乘机吃回扣，做假帐现象严重；而对于酒店，餐饮，中小零售商，他们在消费和采购的时候也总是在法制监管不健全的情况下做假帐，偷税漏税。麦德龙开具的发票过于“透明”，不好报销、做账和吃回扣，使采购者无法趁机“揩公家的油”。因此，一些为职工办福利的单位负责人在得知只能拿到“透明发票”后，纷纷取消了在麦德龙的购物计划，转而向其他商场和超市采购。麦德龙为了规范自身在中国的采购关系顾及长期发展，坚持实行透明发票制，数字表明麦德龙因此流失了不少客户，据统计，麦德龙成都店开业两个月，便遭遇进货商和消费者退货，从账面上反映出来的损失据称达100多万元。退货与隐性专业消费人群的流失给麦德龙造成的损失巨大，每年因此少做的生意不下3000万元，这都只是已争取到的客户，而那些望“透明发票”而生畏进而移情别家的则不计其数。

　　3、企业批发零售业态的竞争，抢夺了麦德龙客户

　　　麦德龙的目标顾客锁定在中小零售商、酒店、工厂、企事业单位、政府和团体等，显然直接的竞争对手是那些传统的批发商，本土的批发市场、专业批发销售市场，还包括一些企业对企业（BtoB）形式的销售活动的“隐形杀手”。虽然在这方面麦德龙的客户可以只要拥有会员卡并支付现金，不论购货数量大小均能享受优惠的价格，而一般的批发部门，如果采购批量少，享受的价格折扣也就小，从而使客户的竞争能力差，获利也低。但是由于长期形成的购买习惯，传统批发业势力强大，其长期积累的人脉资源把客情关系处理得很好，再加上中国在批发业的法规和监管方面的不完善，使得批发市场以偷税漏税和回扣返点的“歪招”吸引客源，麦德龙在与其竞争的时候没有机会将自己的优势得以发挥。

　　另一方面，家乐福、诺玛特、好又多贩量等大型超市都在不断的开发团购活动业务，在麦德龙的目标顾客群体里面开发自己的市场，使麦德龙后院着火，这已经对麦德龙形成了极大的挑战。

　　4、自身经营优势宣传不够，传统的购物习惯使消费者不能理解和接受其仓储式超市模式。

　　对于麦德龙锁定的专业客户，相对与传统批发商和大超市，的确在服务和价格上有其他业态不可比拟的优势，但是营销不单是一场产品服务战，更是一场认知战，产品和服务不管做得怎么出色，如果没有被消费者所认知，那么所有的努力都是枉然。仓储式超市进入中国历史不长，对于传统的中国人还不能立即接受这一新兴业态，他们更习惯于传统的消费方式，这使得麦德龙目标顾客群的发展缓步不前。

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