而这些零售终端又分为品牌专营店以及非单一品牌专营店两类。由于很多店主担心经营单一品牌日后容易“受制于人”，所以经营非单一品牌的专营店居多（大概占所有中小型专营店70%的比重）：即一家零售店经营多个品牌的产品。然而，目前这两类专营店都面临着生意越来越难做的窘迫处境。

　　我们都知道，这5年来，随着中国总体经济日新月异的飞速前进，零售业市场也发生了巨大变化。

　　以沃尔玛为首的国际零售巨头在国内不断的攻城掠地，国内的大型零售企业也如雨后春笋般不断兴起。在两派零售业的不断打压下，处于劣势的中小型零售终端面临着越来越恶劣的生存环境。也引发了业界关于“中小型零售终端末日论”的悲观论调。

　　那么，是不是中国的零售业已经发展到没有中小型零售终端立足的程度呢？！很多以中小型专营店为主要销售网络的生产厂家也在密切关注这个问题。

　　在笔者看来，回答当然是否定的。

　　笔者从实战的角度，结合目前新营销环境的挑战与机遇，从5个角度向您系统陈述：业务员如何在新营销环境下，引领专营店在大卖场的无情挤压中成功的进行“营销突围”。　　

　　引领法则一：更加专业性的经营主题　　

　　大卖场的优势是卖场面积大、商品品种多，但是在某个单一领域未必具有优势。对于消费心理更加个性和细腻的今天，中小型零售终端可以在某个领域进行更加专业性的经营，成为某个单一服务领域的领头羊。而且可以占尽“地利”优势，选择更靠近目标顾客群的店址，如学校、居民小区、办公区附近等。

　　笔者曾经引导福州的一个零售商，在福州市区开了一家“市区最大、品种最多的礼品专业店”，在礼品和小饰品方面具有绝对的专业优势。相对于大卖场的礼品品种不够多，缺乏选择性而言，很多顾客都喜欢到这家专业店去选购自己喜欢的商品。

　　为了使这一引领法则更具有实战意义，我将具体做法总结为以下两个方面：

　　1、确定自己有优势的某个产品项目，在此基础上塑造出自己的专业优势；

　　2、在专营店的视觉风格上，针对你要服务的顾客群体体现更加个性化的主题。

　　如美国的热带雨林咖啡屋是以热带雨林为主题的室内外装饰风格，仿佛让人亲身体验那种在热带雨林品咖啡的舒畅和写意；而一些儿童用品专业店是以卡通人物为主的装饰风格。

　　目前，一些行销意识强的零售店主已经懂得了如何进行差异化商品营销，塑造大卖场没有而自己有的经营优势；但是在专营店的装饰风格上还没有突出个性化的主题。笔者认为，只有两者最佳的结合在一起，才能决定性的使这些专营店彻底脱胎换骨，进入真正意义上的“新赢销时代”，与大卖场从容抗衡。　　

　　引领法则二：从“坐店销售”变为“主动出击”　　

　　先举个例子。我们知道，渠道经销商有两种，一种为在批发档口坐地经营的坐商，一种为主动出击进行深度分销、注重终端服务的行商。较量的结果当然是我们有目共睹的：最后行商占尽了上风。

　　零售店也一样。

　　目前，依靠传统的等客上门、找个旺铺生意自然就好的思想已经严重落伍。零售店店主必须与时俱进，改变自己的观念，使零售业务更具有攻击性和渗透性。

　　这种主动出击的方式可以遵循以下具体规则：

　　1、锁定目标群：

　　主动出击要有针对性，要根据零售店的专业定位锁定自己的目标顾客人群，而不是盲目的站在大街上发传单，见人就发。

　　2、形成一个主动出击的机制：

　　要让主动出击成为零售店全体员工的日常行为准则。每个人都有一定的交际圈子和社会资源，店主要从自己做起，制定一定的优惠政策，不但将自己的亲戚朋友纳入零售店的忠诚顾客群体，而且要努力利用各种社交机会认识新朋友，拓展新客源，为员工作好表率作用。

　　我曾经帮汕头一个零售客户规范管理时，硬性规定其店长每月必须利用非上班时间至少开发5~8个新顾客，店员每个月必须开发3~5个新顾客，并将原来固定的基本工资变成3个模块，其中一项便是跟“新顾客开发”目标直接挂钩的责任工资。当然，作为一项激励，员工还享有自己开发的新顾客首次现金购物5%的提成奖励，首次之后1年内现金购物1.5%的提成奖励。

　　这样，既可以激励员工主动出击去开创“客源”，而且可以引导她们做好新顾客的跟踪服务工作。

　　据我们的经验，如果做好以上工作，整合好店主自己和店员的资源，就可创造占零售店50%以上的销售业绩。

　　所以业务员要善于引领专营店店主改变传统的坐店观念，而且要有相应的可操作性强的简单机制，确保主动出击成为大家共同遵守和拥护的事情。　　

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