另一方面，近年来随着国家图书出版业的改革，民营书商涌入图书行业，经过大约20年的发展，我国民营出版物市场初具规模，分化形成了书商、批发商、零售商，形成了产、供、销体系。国家新闻出版总署于日前决定，从今年9月1日开始，具备一定资格的民营企业可以申请出版物的国内总发行权及批发权，取消对企业所有制的限制，各种性质的资本以同样的市场准入条件和行业规则参与市场竞争。这无疑为长期以来一直处在夹缝中生存的民营书商带来了发展的春天，HG公司就是这样一家以图书策划、编辑、发行为主要业务的文化传播公司，图书由正规出版社出版，但并不走新华书店这样的图书流通的主渠道，销售全由自己包揽，走的是民营图书批发商、民营书店等类的二流渠道，从这个意义上讲，称他为某一品牌图书的总经销也并不为过。本文主要对其在渠道管理中存在的问题进行分析，并提出对策。

　　一、HG文化传播公司渠道管理中存在的问题

　　HG文化传播有限公司成立于1998年，公司经过近几年的不断发展，规模不断壮大，与400多家出版单位建立了合作关系，出版发行的图书达600余种，并且也逐渐形成了自己的强势品牌，所发行的图书已覆盖了全国除西藏、台湾以外的所有省份，尽管如此，公司也存在着一些管理上的问题，尤其是渠道管理混乱。具体表现为：

　　1．渠道冲突严重

　　HG公司图书流通采用的是二级渠道分销模式，即生产商—批发商—零售商—读者，在分销策略上采取的是选择性分销策略，在各地区选择2—3家批发商进行分销，由于HG公司的这种做法，常常会出现同一地区的批发商之间的互相竞争，再加上HG公司对这些批发商的优厚的销售返点政策，使得这些批发商在互相竞争的同时，竞相压价时更是有恃无恐，同级渠道成员恶性竞争相当严重，例如HG公司在山西市场上的两家批发商就曾发生由于价格差异引起窜货而相互争吵的现象。销售返点或奖励是商家促进销售、迅速占领市场的常用伎俩，但其却又有不良的一面。商家为了扩大销量，获得更多的返点，而以进价或低于进价的价格销售厂家的产品。

　　2．盲目选择分销商

　　在批发商的选择上，HG公司也没有明确的标准和规定，只是业务员凭感觉，结果往往出现图书发出去，而收不来货款的问题，多次受骗，损失惨重，这必然成了制约HG公司发展的一大瓶颈。

　　3．客户管理混乱

　　在HG公司进行调研的过程中，发现HG公司没有系统的客户资料管理，客户的信息只是零散的掌握在各地区业务员手中，这对一个企业来讲，等于是埋下了一颗定时炸弹，一旦某一地区业务员跳槽，整个市场必将垮掉，并且HG公司对渠道成员没有一个规范的培训激励措施，致使部分省份的经销商对HG图书产品毫无信心。

　　4．书款回收难

　　由于没有认真选择评价分销商，分销商的信誉层次良莠不齐，加上公司对分销商在发书方面毫无控制，分销商要多少就发多少，造成图书在分销商处大量积压，书款无法回收，每年都形成大笔的呆坏账。

　　由于对渠道管理认识等方面的原因，加上图书营销渠道结构复杂，图书营销渠道内部冲突现象大量存在，使得HG公司的渠道管理成本上升，销售队伍臃肿且效率低下。图书营销渠道管理的失控严重制约了HG公司的发展，削弱了其在同行业的竞争力。

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