怎样使自己成功

　　国内曾有人撰文道出当年弱小的TCL战胜当时的彩电巨头长虹的秘密，笔者引用如下，看我们券商们能从中得到什么启迪！当年长虹曾经利用金融市场这个杠杆搞承兑来打通流通从而一举成为国内彩电业的老大，很多企业模仿其经营方式，结果都没有成功。1997年12月底，TCL找到了国内著名的实战营销专家包政。其告诉TCL，长虹的这种方式是有缺陷的，它没有真正地进入消费领域，他是通过高端甩货给经销商，一级一级甩，这个过程TCL是有机会的。机会在哪儿？就是要改变销售方式，降低销售中心，砍掉大户，直插终端。如果在终端我卖出去一台，等于阻塞长虹进入流通领域一台。这阻塞的不是长虹厂子里的电视机，而是长虹在经销商手里的电视机。等阻塞完了，长虹还不知道，这是最关键的。等长虹醒过来的时候，格局已经变了。TCL看到了这个本质，如何应对长虹就变得容易了。TCL从1998年初接受了包政的看法，砍掉了一批商、二批商，搞店中店和专卖店，在县级市场上寻找核心网络经销商。到1998年底建成一万个控制的售点，一万个售点只要一天卖一台，一年365天，能卖365万台。整个1998年TCL的销售收入增长了98%，销量增长了110%，根据推算，同期在长虹手里和经销商手里的库存应该是400－500万台，长虹的现金流量处于严重缺血状态。从此TCL一举将长虹击败！熊彼特讲过：企业家精神就在于不顾手中资源，去捕捉机会。机会是什么，所谓机会，就是由主导行业中强手的经营方式所决定的！这种经营方式创造了一种最基本的竞争规则，而这种规则你遵守与不遵守，就决定你在这个行业的未来格局演变中是否处于有利地位。

　　引用包政的话说：你要进入一个行业，如果你看不透这个行业的经营方式，你就不要进去。很多人问什么样的行业赚钱？他认为什么样的行业都有人赚钱，赚不赚钱不在于行业本身，而在于你用什么样的经营方式去赚钱。为什么中国一些企业像属螃蟹的，一红就死了？因为他们没有研究“方式”的重要性。如果你不能模仿一个行业强手的经营模式，那你就要改变规则；但如果你不能改变规则，就要模仿他们并比他们做得还狠!

　　从国外券商的实力来看，我们如果要模仿他们，不太可能比他们做得还狠，因为他们已经形成了先行者的优势，而且形成了品牌和规模优势。所以无论你是那种券商，跟在人家后面跑，都是很难成功的。那么我们只有改变规则，才能形成自己独特的竞争优势，在未来的竞争中取胜！那么怎么改变规则呢，先从制定正确的营销战略开始。　　

　　怎样制定正确的营销战略

　　本文在前面已经说过：要进入一个行业，就必须看透这个行业的经营方式，如果不能模仿一个行业强手的经营模式，那就要改变规则。

　　那么我国证券业竞争的关键在那里，谁看透这点谁就走在了前面。关键就在于我国130家券商，10年来一直都是在用一个技术系统、同一个经营模式、做同一个目标市场的证券业务。所有的券商的目标市场是完全相同的，不管是在大中城市还是中小城市所有的券商都是大中小客户一锅端，机构户、散户通吃。完全没有市场细分、没有定位。每个券商同其他券商看上去都差不多，你能区别海通和银河或广发有什么区别吗，没有！不管是大券商还是中小券商，不管自己的资源大小，不管自己是否能占领市场，都是投行、经纪、资产管理全部都做，众多的雷同模仿和稀少的差异个性，什么都“不可舍去”，不管大与小，实际上很少有券商在那一个领域形成了自己的差异化的核心竞争优势，等到国外券商进来的时候，券商很少可以在某个领域可以与之相抗衡，等待国内大部分券商的只有被击败、被收购或破产。那个券商第一个舍弃某些业务，专注于形成自己专业化的核心竞争优势，才有可能在未来获得丰厚的利润，成长为有很强竞争力的领导券商！

　　那么我们应该怎样做呢？我们只有定位明确，目标清晰，形成了自己正确的营销战略，我们才能获得成功。

　　那么我们怎样制定正确的营销战略呢？

　　第一步，我们要进行市场细分

　　市场细分具体有以下几种方法：按业务类型分、按地域市场分、按客户类型分等等。

　　1、按业务类型分

　　目前券商的业务基本分为投行、资产管理、经纪三大项，全国130家券商中除经纪类券商以外大部分都是三大项业务同时大规模出击，但是很少有一个券商在某个业务领域中占据了绝对的领导地位。

　　国内券商要想在三大业务任何一项业务中脱颖而出都必须投入相当大的资源，付出极大的努力才有成功的可能。98年，美林资产总额就超过2000亿美元，而我国所有券商的总资产加起来还不到2000亿元，规模上的差距实在不可相提并论。那么我国券商在一个业务领域都无法占据领导地位，更别说全方位跟国外券商抗衡了。这样的企业，不论规模多大，也是不堪一击的。因为他不在任何一个细分市场中拥有主导权。如果你试图满足所有人，你肯定谁都满足不了；如果你想打败所有竞争对手，结果只有你自己被打败！随着竞争的加剧，他在各个业务领域都将被专家级对手狠狠狙击，如在经纪业务遭到爱德华·琼斯的狙击，在投行遭到摩根·士旦利、高盛的狙击，从而出现全线救急的状况。其实在国外高盛也只做投行业务，即使是经纪业务也只做批发业务，从来不做经纪业务的零售。爱德华·琼斯也只做经纪业务。因为三项业务的特性不一样，券商要将三大业务齐头并进，整合起来会很困难，风险很难隔离，而且容易造成资源的分散，难以将一项业务做透，从而无法在一个业务领域形成自己无可替代的差异化竞争优势。所以中国的大部分券商要想获得好的发展，必须认清自己适合做那块业务，而不是三大业务齐头并进，即使是三大业务都做，也必须在三大业务中做出进一步的业务细分。如第一创业证券是一家提出以收购兼并和财务顾问为投行业务核心的新兴券商。笔者不知道第一创业收购兼并业务目前做的怎么样。但起码可以肯定的是，只有这样国内券商才能形成自己的差异化业务优势，才能形成自己的核心竞争能力，才能在未来的激烈竞争中获得良好的发展。

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网络时代，券商经纪业务市场营销问题的思考 （2001-12-28, 中国营销传播网，作者：干沪光）