|
|
|
|
康佳手机：用“脂肪”能抵御严寒吗？ 在技术研发、品牌定位、产品结构等诸多方面，康佳历经磨难。康佳手机如同大海中一叶扁舟，一路风雨一路漂泊。在国产手机阵营中，百花凋零、满目创痍的景色随处可见，但市场规律恰恰决定了有人失势，就会有后来者居上。冬天里最重要的是要保持体力，才能度过寒冬。对于国产手机过冬的说法，康佳通信科技有限公司副总经理刘凤喜不以为言：康佳下半年就开始蛰伏起来，它渴望像冬天里的梅花一样傲然凌空，试图扔掉包袱、轻装上阵。过冬是对于那些遭遇重创的国产品牌来说的，而康佳手机自身的脂肪已完全可以抵御严寒，这就像赛跑一样，有的人起步快，不注意保持体力，现在到了最后冲刺的时刻，就很容易被超越而掉了队。 康佳的优势： 品牌运作经验丰富 相比其他国产品牌，康佳手机的品牌运作能力较强，市场推广活动也是此起彼伏。从2002年11月第一款彩屏机C688的诞生到后来多媒体、折叠彩屏、内置摄像头手机的出现，康佳在手机行业前进的步伐在加快；2003年康佳又举起“彩屏先锋”的大旗，抢了其他品牌不少风头；2004年康佳紧跟3G步伐推出影像手机A68，同时聘请国际影星张曼玉来代言此款机型，取得了不错的成绩。2004年康佳高举“影像战略”旗帜，以性价比让更多消费者体验了影像娱乐应用；2005年，康佳以市场为导向，明确提出了影音娱乐战略。 康佳的短板： 品牌运作的定位 如果总在低端市场进行低水平竞争阶段运作，康佳手机品牌就很难有质的突破。且不说周润发大哥的广告费到底浪费了没？耗费了上亿资金打造的“雪山飞弧”今天已不知所云。康佳在细分市场之后，认识到只有产品能真正做到深入人心，宣传才能够做到真正的到位，品牌推广要以产品为前提，否则会适得其反。 康佳手机的性价比不是很高 特别是国内手机市场价格战成为主旋律的时候，大部分的国产品牌都祭起了价格屠刀，但这最终导致了利润下滑、亏损累累的局面。相比，康佳一直坚持走精品高端的路线，在几大国产品牌中尽管是亏损较少的，但还是未能躲了一劫。另外，康佳手机性价比不高还体现在附加值高，研发成本偏高，像与PHILIPS成立音频实验室，通过节能芯片、软件设计降低手机功耗达到超能的目的，这些都注定了康佳手机与市场上的低端手机相比，性价比稍微高一些。 缺失明星领军产品 虽然康佳在近一两年内也推出了一系列的深受消费者喜欢的手机，比如雪山飞狐A68、超能MP3手机M910等，却总没有打造出一款像诺基亚8800、MOTOv3那么光彩夺目的明星机型。其实刘翔在奥运会的飞跃带动了中国的田径项目一样，明星对市场的作用非常明显。由于自身不够自信，康佳过去总认为国内手机市场正在逐步细分，消费者的口味也正在转变，过去那种依靠一个机型就能赚的盆满钵满的机会已经一去不复返。事实上，在中国这么大基数的消费群体中，任何一个细分市场都存在很大的消费群。问题的关键是要有能力把握准确有潜力的细分市场。过去康佳企图在多个细分市场作战，争取在多个细分市场遍地开花的策略可能会拣了芝麻丢了西瓜。 明星品牌产生明星手机，明星手机烘托明星品牌。手机厂家把重心放在产品研发、技术改进与服务之上，经过了初期的品牌构建，在消费者心目中高性价比的形象才能完全树立起来，在构建品牌之路的最关键一步时，挖掘出最符合自己形象的产品，这样可以大大提高品牌宣传时的效果，这是打造明星手机时应该借鉴的。 康佳未来需要迎接更多的挑战 技术更新加快，这对于康佳手机来说是一个挑战 康佳在别人收缩的市场却通过大打品牌战，更通过一系列的市场营销活动确定了自己的地位。 但康佳手机的风险依然很大，在紧跟消费潮流的同时，运作的压力非常之大。过去血淋淋的教训告诉自己：绝对是不能 “打没准备的仗”，就像高速公路上开车一样，车子多了时除了继续提高自己的能力，还要提高警惕，首先要确保“安全第一”，并能在安全的基础上和其他人拉开距离。对康佳这个家电市场打拼多年的骁将来说，市场的风险压抑着自己内心的狂热：冲得最快的也许是退市最快的，因为手机的潮流变得太快。 康佳还算是国产手机中善于抓机会的一个品牌。2005年，康佳抓住了影音娱乐的消费趋势，在MP3音乐手机的技术研发上向纵深发展，开发出了超能MP3、超长待机等差异化的技术路线，这为康佳奠定其MP3音乐手机领导者的地位立下了汗马功劳，包括开发出全球最薄的MP3手机M610和打破世界记录的1000小时超长待机的产品，这都是在技术上不断钻营的结晶。但手机市场消费热点轮换，技术升级换代的周期不断缩短，康佳能否跟上技术的步伐，将是考验康佳手机未来的一个坎。明年对于康佳手机来说，既富有挑战性，也颇有希望。 控制营销成本是关键 为何大部分厂家都在亏损，规模与TCL、波导、厦新一样大的康佳手机尽管不能做到独善其身但亏损是最少的，主要的原因就是控制营销成本的能力较强。从2003年上述国产手机厂商动辄招聘成千上万个促销员，但是维持如此庞大的营销队伍成本太高了，2004年康佳及时刹车，把原来准备渠道扁平化的营销策略进行调整，改成以代理制和直供大连锁为主。为此，康佳立即设立了华东、华南、西南等5大区区域营销中心，充分授权，精耕细作，将五个手指合成一个拳头，一波一波打出节奏。在经营上从粗放式向精细化过渡，从片面追求销量，到更加注重效率，控制点逐渐下移到每一个有效终端，并且指导分公司从业务型向经营型转化。在管理上从结果型到效率型扭转，从追求销售最大化过渡到追求利润最大化，凡事以合理的投入产出比为衡量标准。目前康佳手机每月的运营成本是原来同期的四分之一。 康佳主管营销的副总经理刘风喜担坦言：在市场销售出现困难的时候，营销费用就成为了吞噬利润的黑洞。支撑如此庞大的营销体系要花很多成本，更重要的是，省公司制非常容易滋生腐败。同时他认为联想手机在2005年的良好表现，除了原来的库存包袱小之外，联想在IT行业多年的营销体系是最关键的因素，联想的管理体系能够非常有效地控制营销的成本。 欢迎与作者探讨您的观点和看法，作者联系电话：13802218854，电子邮件： tanyiguo@16.net 本网刊登的文章均仅代表作者个人观点，并不代表本网立场。文中的论述和观点，敬请读者注意判断。
|
主页 │ 关于麦肯特 │ 关于网站 │ 招聘信息 │ 广告服务 │ 联系方法
版权所有©2000－2021
深圳市麦肯特企业顾问有限公司
麦肯特®、EMKT®、情境领导® 均为深圳市麦肯特企业顾问有限公司的注册商标
未经书面明确许可，本网站所有内容禁止任何形式的复制和转载
如有任何意见或建议，欢迎与我们联系
