K公司西南区张经理最近焦头烂额：辖区内有位大客户，其项目所在地为B市，但该客户却非要向A市经销商采购。因为该项目金额巨大，A、B两市的经销商都是“虎视眈眈”。A市经销商强调该客户是自己的老客户；B市经销商要求公司主持公道，敦促A市经销商遵守渠道政策；而客户则威胁说，如果不是A市供货，他们将考虑更换厂家。

　　此次窜货不同于经销商引发的窜货，窜货由客户挑起，且客户态度强硬，此时张经理陷入了两难抉择：要客户还是要市场秩序？　　

　　诊断客户跨区采购

　　客户业务经营扩展到新区域时，往往与以前的区域供应商“旧情难断”，从而诱发窜货。其具体诱因有如下几种：

　　1．客情关系。大客户与经销商一般关系比较铁，因此即使客户业务扩展到其他区域，仍然会照顾老经销商的生意。

　　2．回扣。大宗采购存在回扣事不言而喻的事情，对于客户采购员来说，和新经销商谈回扣会有所顾忌，因此他们更喜欢从老经销商那里拿回扣。

　　3．批量折扣。有些经销商会给老客户累计折扣，为了拿到更高的累计折扣，客户愿意从老经销商那里采购。

　　4．成本因素。客户选择最近经销商采购更加经济，效率也更高，但因为厂家划分区域大多依据行政区域划分不尽合理，或因为该客户地处交界，导致跨区采购。　　

　　分类处理客户跨区采购窜货问题

　　由于客户跨区采购的诱因不同，采购量以及采购频率也大不一样，因此，要根据实际情况分类处理，因地制宜地采取相应应对措施，如下图。

　　一．采购量大、采购频率高。

　　这种窜货范围大、频率高，因此对渠道体系稳定性影响极大，绝不能等闲视之，要重新设计或调整渠道架构来解决。发生大范围高频率窜货可能是客户的发展壮大的原因，此时需要针对客户重新进行归属界定或者进行区域重新划分。拟定依据A号方案来解决：

　　　 （1）客户归属重新界定与业务划分。

　　■销售分公司成立对接大客户的大客户部，将达到某种标准的大客户交易集权到公司。由公司负责行使谈判权，既可以灵活运用销售策略，同时还能给予大客户技术支持和其它各方面的配合。当然，此举是一种厂商间利益的再分配，控制权的再分配，难免会遭到经销商的抗议和抵抗，因此在采取此种策略前厂家考虑自身的影响力，以及如何采取一种有效的方式来尽量弱化矛盾。其实，渠道格局的调整所带来的阵痛总是难免的。但厂家应该考虑怎么尽可能地减少市场的不良反应。可以通过某种制度条款的方式，规定如果未达到某种标准，则把大客户的交易权收回。

　　■经销商角色转变充当公司的“配角”负责配送，发挥自身在供应链配送环节上的优势，由赚取差价转变为赚取增值服务费。这个服务费的费率可以厂商协商，应该低于价差而高于物流配送成本。

　　■合理分配利润，在分公司和经销商之间找到最佳利益“平衡点”。与经销商商议达成共识，并以合同的形式明确彼此间的权利和义务，职责和分工以及利益分配。经销商职能的转换实际是一种赢利模式的转变，由赚取价差到赚取增值服务费，厂商之间形成了一种明确的分工和权利义务界定。　　

　　（2）区域重新划分。

　　以前的区域划分很可能是在客户实力规模都很小的情况下划定的，结果经过一段时间的发展，客户都逐渐壮大，普遍开始跨区域经营。在这种情况下应该考虑一个专售区域的重新划分问题，进行区域的合并整合，减少窜货的发生。当然对于区域的重新划分，也可能会导致市场的动荡，可以采取较为灵活的方式，比如通过一定期限内的区域销售竞赛，淘汰弱者，或者降低弱者的优惠条件，让其自行退出。

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