我向中国的企业家提出：积极利用现代企业制度，在了解各国法律的前提下，运用资本的“介质”力量，分别用收购品牌、控股品牌、共享品牌的模式获得品牌的成长。

　　—、收购品牌：收购品牌和收购企业的道理是一样的。有实力的中国企业，尤其是有充裕资金的企业，可对市场上那些有着相当品牌价值而当前的品牌主运营困难的优势品牌进行收购。

　　收购的原则有两条：一是先对欲收购的优势品牌进行价值评估。应注意，这里所说的价值评估是重在对优势品牌的“当前价值”进行评估，而不是看重以往的价值评估报告。因为很多优势品牌在经营不善后，哪怕只有一两年也快速的贬值。如果消费者对这个优势品牌的价值认可指数高，就值得收购。如果消费者对这个优势品牌的价值认可指数低，就不值得收购或以较低价收购。

　　二是对欲收购的优势品牌进行收购后的“营运可能指数”的评估，所谓的“营运可能指数”是对欲收购的优势品牌进行收购后的经营状态进行整体的综合评估，从欲收购的优势品牌的现状及风险，收购品牌后可能出现的经营风险，收购品牌之后如何配备的相关资源，如人力资源，市场品牌再造的投入资源等等因素来考察。只有对欲收购的品牌进行收购后的“营运可能指数”的评估，才能将品牌收购后的风险指数降至最低。

　　二、控股品牌：即对有着相当品牌价值的优势品牌进行投资控股经营。这种方法比收购品牌的办法要温和一些。通过控股品牌分享优势品牌权益，分控股品牌以投资方的股本占绝对优势和投资方的股本不占绝对优势两种模式。

　　投资方的股本占绝对优势似乎对品牌的管理会更有主动性，更能分享优势品牌权益；投资方的股本不占绝对优势对分享优势品牌权益，往往不占主导地位。因此在投资控股品牌企业时，一定要认清该品牌企业的产权治理结构，产权结构清晰，公司管理透明的才宜投资。

　　三、共享品牌：当企业自身品牌在市场上不强势时，可以选择一个有着相当品牌价值的优势品牌进行合作，借助优势品牌的影响力获得企业自身的成长品牌。

　　共享品牌的方式有以下几种：

　　一是品牌同盟体。当你的业务单元和优势品牌比较接近时，可以和优势品牌形成一种战略合作伙伴，是一种产权不关联但业务单元关联的战略合作关系，从而共享优势品牌，组成一个品牌同盟体。

　　二是租赁某个优势品牌在其不相关业务单元营运。当你的品牌不强势，你可以在特定时间租赁某个和你企业的业务单元并不相关的优势品牌，用于你企业的经营。

　　三是业务外包。承揽优势品牌企业的业务外包，亚洲很多优秀的品牌企业早期都是承揽优势品牌企业的业务外包，让自己做大做强的。

　　四是加盟。当某个优势品牌开展连锁经营、授权加盟业务时，企业可以借助这种业务方式共享优势品牌，共享优势品牌的经验曲线和品牌权益，市场风险较小。

　　选择品牌加盟连锁很多失败的经验是，企业选择加盟连锁的品牌并不是真正的品牌企业，而是为吸引加盟商而炮制的一个美丽幻影。加盟商要高度重视这一点。

相 关 文 章（共3篇)

传统企业做大做强两大核心秘决－－产品工业化、品牌人文化 （2010-07-28, 中国营销传播网，作者：王勃） 品牌权威谈中国企业 （2006-01-18, 中国营销传播网，作者：王卓、郭津津） 拨云见日看品牌战略 （2005-08-21, 中国营销传播网，作者：董宣）