说起品牌大家可能会觉得很玄妙，其实很简单。举个例子，就像老鼠与米老鼠，虽然都是老鼠，却有本质上的区别。老鼠有亿万只，可大家都认识米老鼠。这就是品牌与非品牌的概念。

　　放到制药工业中来说，比如琥乙红霉素与利君沙，化学成分是一样的，没有区别。但销售时二者有没有区别？利君沙卖了多少？琥乙红霉素卖了多少？二者相差甚远。利君沙就是“米老鼠”，普通的琥乙红霉素就是“老鼠”，利君沙就是品牌，琥乙红霉素就不是品牌。我们要做的就是把自己的产品做成“米老鼠”。

　　品牌是什么？是一种标识，是一种承诺，是一种综合体验，最终表现为一种信任关系，一种感情链接。说到底，品牌能带给企业巨大的利润，是我们的核心追求。如果不做品牌可以获得利润，那我们可以不做品牌。但是品牌的背后，却蕴藏着巨大的利润，所以我们必须走品牌之路。对于直接面对消费者的OTC类药品，品牌影响力更是至关重要的，它是消费者选择、购买的关键因素。　　

　　策略与执行

　　医药行业有一个非常显著的特点，就是所谓的“小市场，大营销”。在这个行业中，一个单品的销售额超过10亿元人民币的是凤毛麟角，不像啤酒、饮料等产品的市场很大，所以说是“小市场”。为什么说是大营销呢？我们看一看电视里的广告就知道了，医药产品的广告投放量相当大，在当前的媒体投放中占有很高的比例。也就是说，在今天激烈竞争的环境中，我们制药工业的营销费用投入是很大的。营销什么？当然是营销我们的产品。而营销的最终目的就是为了建立一个知名度高、美誉度高的强势品牌。

　　怎样做品牌？制药工业一直有一个说法：产品卓越，市场卓越，执行卓越。产品卓越对处方药的营销至关重要，市场卓越是对OTC产品的极大挑战，执行卓越无论是对处方药还是对OTC都是营销管理的一种极高境界。

　　产品卓越是我们努力追求的方向。如果我们有“万艾可”这样的产品，我们几乎不用犯愁打广告、搞促销之类的事情，这个药都会卖得很好，因为它相对卓越。国内众多药厂虽然在研发经费上不设上限，但是目前中国企业没有哪一家敢一年投如10亿元人民币来做研发的，因为研发来得太慢了。

　　没有最好的产品怎么办？现阶段中国制药工业的成功者们，它们的成功大部分是建立在市场卓越基础上的。也就是说，它们是找准市场定位，通过市场营销手段来完成产品的差异化，进而满足消费者的需求。

　　我们都知道产品定位的基础是FAB理论。FAB即产品的特点、好处以及带给消费者特殊的利益。对FAB进行细分的话，有上百条甚至上千条可以拿来进行定位的东西。这就要靠我们自己开动脑筋，寻找产品的独特卖点。比如斯达舒如果只依靠FAB来定位的话，恐怕就不会有今天的市场份额。而从适应症和消费者感受的角度来定位，斯达舒就抓住了所有胃病患者的三大症状。而且它说得多了，别人就不能再用它的诉求点，否则反而是在为它打广告。营销本身是需要不断创新的，它最大的挑战就是：我们要创造出区别于他人而又属于我们自己的东西。

　　比如说现在，我说白加黑，大家马上会反应出“白天吃白片不瞌睡，晚上吃黑片睡得香”。这就是一个成功的差异化，它将产品和品牌进行了比较完美的结合，从而诞生出独一无二的品牌形象。

　　那么是不是有了好的想法、好的战略就可以了呢？你可以这么想，也可以模仿别人，但是你要明白，过去别人做成了的，你现在不一定就能做得成；人家在别的公司做成了，在你这儿也不一定能做成。因为企业外部的环境和内部的条件都在不断变化，而出路就在于创新，不断创新。别人的东西是拿不过来的，结合自己的文化进行创新才能获取成功。而创新需要的，就是执行上的卓越。我们的销售队伍分为四个层面：总监级以上的决策层，大区经理为管理层，地区经理为执行层，业务代表为作业层。执行是营销管理的核心竞争力，只有严格执行才能实现我们的梦想。我们的一切管理，我们管理的一切，我们的一切需要，都是执行的事儿。策略和执行永远是配套的。　　

　　“推”与“拉”

　　制药工业的营销宝典在哪里呢？实际上，无论是4C还是4P，营销都可以简单地归结为两个方面：“推”和“拉”。举个例子，假如我感冒了，我到医院看病，医生给我开治痔疮的药，我当然不会相信这个医生的话。但是假如有一套理论说“感冒是由痔疮引起的，治好痔疮就可以治愈感冒”，那么医生给我开治痔疮的药，我就会相信他。

　　处方药与非处方药不同，处方药营销的对象是医生，所谓“拉动”的概念就是要给医生一个说法，只要有一个说法，那么医生就有理由开处方了。但是，有一个说法之后，现在的药品非常多，医生不一定选择你的产品，在这种情况下，就必须予以“推动”。因此，“推”和“拉”要结合，“拉动”就是给医生一个开处方的理由，树立学术地位，普及医药教育；“推动”就是给医生一个开处方的动力，让自己的药品能进到医院里来。只有“推”“拉”结合，才能让医生有理由开处方且愿意开处方。

　　非处方药的营销实际上也可以归结为“推”和“拉”。由于在OTC的营销链条上我们实在找不到像医生那样的角色，于是医药企业的“拉动”对象就不得不面向产品定位的消费者。所谓“拉动”，就是让消费者产生购买的欲望，并且买得起；所谓“推动”，就是让顾客买得到，能够很方便地买得到。所以对于对非处方药的营销来说，就必须做品牌。

　　做OTC市场，其实是做广告、做促销、业务代表跑店并举的过程。广告可以向消费者提供产品信息，并附带说明消费者为什么要购买的“理由”。促销则是在提供产品的同时附带一个购买 “激励”，而这种激励是通常情况下购买时所没有的。然后再通过业务代表拜访、客情建立、店员推荐，最后才能达到OTC零售营销的胜利之路。有一点特别需要关注，这几年药品零售商业的发展速度远远超过批发企业的发展速度，而药店在做品牌经营的同时更希望与制药企业进行联盟与合作。因此，药店特别是连锁药店将成为OTC药品销售的关键力量。　　

　　企业品牌与产品品牌

　　医药企业做品牌时遇到的另外一个难题，是企业品牌和产品品牌的关系。比如我提到杨森时人们会想到什么呢？会想到吗叮啉、达克宁。提到天士力时人们又会想到什么呢？一定会想到丹参滴丸。但提到杨子江呢？我相信大部分人会哑口。可是扬子江在我们国家却是销售额位居前三名的制药企业，它的产品一点都不少。可为什么人们不知道它的名字呢？是因为它的药更多地是在医院里做处方药，所以它的产品品牌知名度会小一些。再比如说，当我提到同仁堂时，大家头脑里首先出现的并不是一个产品，而是一家企业，是一个高品质的可信赖的中药系列。我们西药制药企业现在看来还没有办法或者说很难达到同仁堂的这种境界，用自己的企业品牌来带动所有产品的销售。那么对于我们来说就有一个问题，到底是做产品品牌还是做企业品牌？其实西药制药企业内心一直有个愿望，希望摆脱“一牌独大”的状态。但是从目前的情况来看，西药制药企业甚至包括一些中药制药企业，想以企业品牌来带动产品销售是一件非常困难的事情。在这种情况下，我们只好先做产品品牌。至于最终能不能做好企业品牌，我觉得当我们国家的行业集中度非常高的时候，高到50家、10家、8家制药企业的销售额占到总销售额80%～90%的时候，我相信制药企业的品牌对自己的产品群的销售会起到很大的帮助作用。

　　新的世纪是强调竞争力的世纪，没有核心竞争力的企业是无法在激烈竞争中立足的。企业现有的所有竞争力优势，包括资源优势、技术优势、人才优势、营销优势，最终都会转化为企业的品牌竞争力优势。

　　（本文作者为东盛科技股份有限公司副总裁）

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