在当前激烈竞争的市场环境中，很多企业失去了渠道决策的意识和能力，逢神便拜，遇庙烧香，迷失了自我，企业变成了任人宰割的羔羊。而一些优秀的企业则坚守“渠道是需要管理的”这一原则，积极主动地推进企业的渠道变革，探索适应企业发展需要的渠道模式，复合渠道就是一种成功的模式。

　　一、随需而动

　　在渠道模式上，惠普与戴尔是经常被作为两种典型相比较的。相对于戴尔的直销，惠普则建立了庞大的经销商体系，惠普通过渠道所做的生意在全球占大概超过80%，在惠普780亿美元的收入中，渠道贡献了超过500亿美元，这个数字相当于IBM渠道、戴尔渠道、Epson渠道等几家厂商全部加起来的生意量。应该说，两种模式都取得了巨大的成功。可是，最近双方都在对渠道模式进行变革，并相互借鉴，相互学习，都呈现了复合渠道的变化趋势。

　　戴尔公司在美国已经与会员仓储式零售商Costco达成协议，在其店内对戴尔某些即将淘汰机型产品进行销售，虽然机型是旧的，可产品是戴尔专门为Costco新生产的。之前，戴尔虽然在Costco内进行产品展示和宣传，但并不进行销售。这被认为是戴尔渠道转型的重要标志。惠普则在中国推行“区域分销”管理模式，惠普的商用市场渠道都由原先的“惠普—全国性分销商—二级代理—终端代理商”模式转变为“惠普—RD（Regional Distribution，区域分销商）—FT（finnal Tier，终端代理商）”模式。全国分8-9个区，每个区设置一定数量的区域分销商，二级代理被取消，进一步精简渠道层次，并加强了对重点客户的直销力量。

　　国内联想、华旗等企业也在探索复合渠道模式，比如按照华旗资讯的规划，2005年底其爱国者专卖店要在全国达到一千家，一部分更适合直销的新产品尤其是数码产品，将不会再在其分销渠道中投放，而是直接放在专卖店，专卖店的产品线将更全、更新；移动存储产品兼顾专卖店与行业销售；DIY产品则继续沿用此前的分销渠道。今后，专卖店、行业直销、分销三位一体将共同撑起爱国者的复合渠道。

　　推动企业实行复合渠道的动力主要有两点：一是消费者市场进一步细分，消费者个性化需求特征越来越明显，单一渠道已不可能满足市场竞争需要；二是市场研究结果表明，高端消费者多渠道消费的趋势十分明显，对采用复合渠道的企业具有较高的满意度和忠诚度。另外，网络销售等新兴渠道的快速发展也使企业复合渠道成为可能。那么企业在实施复合渠道策略时应注意什么呢？

　　二、警惕两个误区

　　1、把复合渠道简单等同于渠道多样化

　　有的企业认为渠道多样化就是复合渠道，认为企业多选择几种渠道形式就是实行复合渠道了。其实不然，这种思维还是以企业为中心的思维方式，复合渠道的关键是以顾客为中心的多渠道设计，是针对某一类型的顾客，提供多种可能的选择，增强顾客对企业的好感，从那一种渠道购买，决定权在顾客。如果针对某一类型的顾客只提供一种渠道选择，没有选择余地，那企业的渠道再多也不是复合渠道。

　　2、落入“3E陷阱”

　　“3E陷阱”是指企业在渠道上过度投资，试图达到向任何人、在任何地点、提供任何产品的目标(overinvesting to provide:everything to everyone everywhere)。这不仅是不可能实现的，也是对企业渠道极其有害的。所谓四海为家就是无处是家，这样没有针对性的、大海捞针式的渠道模式对顾客是没有任何价值的，只会把企业引向失败。

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