欧美国家一批世界闻名的艺术博物馆陷入严重财政危机，处于难以为继的窘迫境地。近几年，不少博物馆告别了过去的“孤芳自赏”，寻求新的生机。它们纷纷实行企业化管理、注重经营销售，取得了令人鼓舞的结果。在这些实行改革的博物馆中，法国巴黎卢浮宫可以说是相当典型的一个。

　　卢浮宫是闻名全球的艺术博物馆，馆内收藏的艺术珍品数目之多、接待各国游客的数量之大堪称世界之最。卢浮宫博物馆隶属法国政府文化部，由文化部下属的国家博物馆委员会和法国博物馆管理局直接领导。卢浮宫有正式职工1100人，全年经费开支达到5．6亿法郎，而博物馆每年的门票收入和其他收入只有0．8亿法郎，这就是说，卢浮宫每年要靠国家拨款4．8亿法郎作为补贴才能正常运转。有人作过统计，卢浮宫每接待一位观众，法国国库就要为之提供92法郎的补贴。这种状况使得卢浮宫的财政长年拮据，难以满足日益扩大的参观者的需要，管理方面的改革势在必行。

　　根据政府的决定，自1993年年初开始，卢浮宫博物馆已经改变了原有的政府下属行政机构的地位，成为“具有行政特征的公共企业部门”，也就是说，从完全依靠政府财政支持的机构转变成在相当大程度上拥有自主经营权、自主制定管理政策和自由支配财物的经营实体。

　　改革后的第一个措施是星期天收取门票。这个博物馆有一条多年不变的规定，即星期日全天免费对外开放。平时十分宁静的卢浮宫一到周末便热闹非凡，游人如织，活像个大市场。现在，星期日也要收票，但价格是平时的一半。实行收费后，人们对卢浮宫的热情未减，原因是这里的收费标准并不算高。一张普通门票30法郎，也不过是巴黎街头一份麦当劳快餐的价钱，更何况进入这座恢宏的艺术殿堂，人们能够欣赏到的既不是仿造品，也不是微缩景观，而样样都是货真价实、地地道道的世界级艺术珍品。卢浮宫改变地位之后，有权自己规定门票收费标准，但除了星期日不再免费开放外，门票的价格还是保持了原来的水平。这所博物馆的管理者认为，作为一个国家的文化部门，更何况象卢浮宫这样世界知名的艺术博物馆，绝不能忽视自己的社会责任，提高经济效益不能仅仅在门票上打主意。

　　以艺术展览为依托、开拓商业经营是卢浮宫进行企业式管理的主要思路。前年，为迎接建馆200周年庆典而兴建的“大卢浮宫”工程竣工，不仅展厅面积大幅度扩大，而且接待观众的能力也大大提高。过去，卢浮宫除了几条狭窄的过道容纳拥挤的游客外，几乎没有观众落脚休息的地方。如今，新建的“玻璃金字塔”下明亮的地下大厅和“卡鲁塞尔”大厅成为接待游客的主要场所。“卡鲁塞尔”大厅的面积有2．5万平方米，北部是个上下3层的宽敞停车场，乘车的人可以从这里直接进入展厅。南部是会议厅、时装表演厅等4个文化活动中心。观众乘自动扶梯进入这个地下大厅后，仿佛进入了一个豪华的商务中心，旅游纪念品商店、书店、时装店、首饰店、咖啡店、酒吧、旅行社、银行等鳞次栉比。这些商店不仅服务于卢浮宫的游客，而且吸引了很多过路的行人在这个环境幽雅的地方购物或小憩。这里的商业点虽然众多，但是严禁小商小贩设摊叫卖，以保持卢浮宫所应有的那种高雅的文化氛围。

　　“大卢浮宫”工程耗资巨大，政府无力承担，于是向社会集资，由法国2个资本雄厚的工业集团联合投资。工程结束后，国家让与这2家公司在这里经营80年的特许权。法国实力雄厚的房地产集团佩勒翰公司投资10亿法郎，获得了在“卡鲁塞尔”地下大厅的商业经营权，这家公司在2万多平方米的大厅内招商，准备设立80个商店，汇集巴黎所有著名的商业公司。卢浮宫还同其他公司以多种形式合作，联合开发。著名旅游餐饮公司阿高尔集团投资300万法郎，承包了馆内所有的饮食服务。每年向博物馆交纳200万法郎的场地租金。如果每年参观的入选到500万人次的活，那么餐饮的营业额可达6000万法郎。旅游纪念品(如印有卢浮宫图案的T恤衫、雨伞、圆珠笔以及馆内展品的仿造品等)、明信片、艺术画册、礼品等是馆内最受欢迎的商品，这项业务由巴黎安泰兹图书公司承包，有130多名书店职员分布在馆内各个角落，方便参观者选购。此外，卢浮宫还向社会开放，为各类临时性的艺术展览、学术报告会和其他文化活动有偿提供场地和服务。年收入也可达2500万法郎。

　　卢浮宫利用自己的优势同商业公司联营，自己并不直接“下海”，却达到了“以商养文”的目的。博物馆馆长拉科洛特说，他准备通过企业比管理来把卢浮宫兴办成现代化艺术博物馆。

　　在巴黎，除了卢浮宫之外，其他博物馆也纷纷行动起来。象七十年代末期建成的蓬皮杜文化中心是国立现代艺术博物馆，这个中心的收入的—半来自小卖部、书店和餐饮业，成为一个名副其实的文化艺术性质的企业。

　　号称博物馆起源地的英国，在开放博物馆方面较为保守。但自从撒切尔夫人担任首相后，政府就逐步减少对博物馆的补贴，迫使博物馆自寻出路，增加营业收入。伦敦科学博物馆首先在八十年代末设立了“行销部”，调整馆内原来的组织布局和人员，在向观众提供各种服务上下功夫。欧洲其他国家情况亦如此，慕尼黑的德意志博物馆把小卖部开在博物馆大门外和广场上，荷兰的博物馆则采取诸如“季票”、“年票”和“各馆通用票”等争取更多的观众。据说，阿姆斯特丹的国立博物馆所属的梵·高画廊在1990年举办的为期半年的梵·高百年纪念展览不仅是个高水平的艺术展，而且也是一次成功的企业经营活动。

　　在美国，科学技术中心纷纷兴起，抢走了传统艺术博物馆的大批观众，博物馆为了生存与发展，不得不重新制定经营战略，调整馆内结构组织，变过去的行政管理方式以“行销”为主题的企业管理体制，重点在于招揽观众、提高服务质量、广开财源。芝加哥科学及工业博物馆馆长丹尼洛夫博士是位知名学者。但他却把博物馆当作企业来经营，以致在美国的博物馆界名声大噪。1984年这个博物馆率先成立了“行销部”，以公关及市场学把博物馆的“产品”用尽一切方法提供给顾客。地铁、公共汽车、出租车司机都是博物馆的推销员。在芝加哥市半径500公里以内的超级市场、百货公司都与博物馆电脑联网，代售博物馆调控太空剧场的门票。

　　对博物馆功能作用的重新定位已成了美国博物馆从业人员的共识。由美国艺术博物馆协会西部分会发起，委托加州大学柏克莱分校举办的“博物馆管理经营会”，召集博物馆具有专业知识的馆长和主管人员进行企业管理、财物管理、市场销售等方面的培训，迄今已有数百名博物馆专业人员受到了培训，其中还包括来自澳大利亚、墨西哥、以色列、委内瑞拉等国的人员。

　　显然，人们已经意识到，企业化管理是现代化博物馆的必要条件。这场变革形成了一股不可抵挡的全球性潮流。