中国改革开放后，本土日化行业演绎着保健品市场行业同样的传奇，你方唱罢我登场，各领风骚数几年。2000－2002年期间，终端营销模式缔造者丝宝走下神坛，带有蛇腥味的隆力奇便悄然坐上本土洗化终端派盟主之位。

　　隆力奇的成功，见仁见智。

　　（一）聚焦“蛇制品专家”概念，有效进行了品牌间隔。尽管有后来者“朗力福”全面跟进，未免有东施效颦之嫌。

　　（二）“人无我有，人有我多，人多我特”全品项产品覆盖模式。涵盖洁齿、洁肤、护肤、洗发、护发、沐浴、儿童、家居日化系列，一方面，极大提高顾客购买机会，消费者来到洗化区，总有一款卖给你；另一方面，300多个条码品项，有效均低了各种运作成本。

　　（三）市场运行体制与时俱进，不断创新。从代理制与公司直营制，再到市场经理承包制，每一次变革都充分利用了资源，降低了成本，提高了效率。

　　（四）终端模式推广。率先在县乡镇建立了稳固根据地，然后向中心城市渗透。从而避开了宝洁，挑翻了丝宝，离间了拉芳（隆力奇超市利润率远大于流通品牌）。

　　（五）企业上市，获取更多资金，打造品牌，借力央视宣传。地面32000％，隆力奇人终端推广与央视广告拉力有效互动，双剑合壁，终成霸业。

　　（六）闻名遐尔的苏南经济文化，从大环境上提供了有利于企业壮大的条件。

　　（七）企业领袖隆力奇徐之伟总裁人格魅力，及其塑造的和谐企业文化。

　　毋庸置疑，天之事，盛极必衰，物极必反，隆力奇现状，我很担忧。2006年是隆力奇拐点，请隆力奇学会取舍，有所为有所不为。

　　（一）对于本土企业来讲，不相关的多元化无疑是一条不归路。世界上只有一家成功多元化企业，即美国通用。而失败的多元化教训比比皆是：绿丹兰、德隆、三九等数不胜数。目前隆力奇所涉足是“家具、物流、内衣”等产业，非但无助于增强企业核心竞争力，相反是累赘。世界企业潮流是剥离非主业，聚焦核心产业。TCL把电工与楼宇产业卖给法国罗格朗，西门子把手机事业部卖给了明基，施贵宝把伊卡璐卖给了宝洁都是明智之举。贪多求全，头脑发热，祸害无穷啊！

　　（二）隆力奇相关多元化方面，多是败笔。“娅妃”品牌护肤系列推出没有任何特色可言，纯属画蛇添足；“阿庆嫂”洗衣粉注定做不过纳爱斯、奇强、立白，把它打造成“奥妙”、“碧浪”永远是奢想。因为隆力奇不具备推广大日化产品资源与优势；“龙美人”高端护肤品牌前景堪忧，挑战兰蔻，SK-II，资生堂还需要太多太多的东西。

　　（三）隆力奇目前市场经营状况也存在很大问题，需要注意与解决。

　　（1）目前市场承包制，有效激发了各市场承包人热情与信心，同时他们更注重短期效益，很可能进行掠夺式开发，提前透支市场潜力，不利于企业长久发展。

　　（2）隆力奇已经成为业界重点关注和研究的对象，一如当年红透一时的丝宝。由于采用承包制后，同事摇身变为老板，一大批中层市场操盘手离开隆力奇，纷纷转身代理其它竞争品牌。他们深谙隆力奇操作之道，以彼之道，还彼之身。

　　（3）老竞争对手佳雪、丁家宜就是当仁不让，寸土必争，竞争越趋激烈。“小护士”嫁入豪门欧莱雅之后，已经过了磨合期，必然再度发力，不容小觑。

　　（4）好迪、拉芳、采乐、飘影、信婷、柏丽丝等二线品牌试水终端，同样也要分一杯羹。

　　因此，中国日化未来很精彩，隆力奇之路不会一帆风顺，市场不允许任何企业犯大错误，否则永无机会。回首一下，绿丹兰、永芳、霞飞、少女之春、鹤壁天元这些前辈们处境，便心知肚明。美国安利同样是一家保健品与化妆品企业，2005年安利中国销售突破200亿（抛开其行销模式暂且不论），隆力奇50亿VS安利200亿，这种差距才是隆力奇应该正视的现实与思考的问题。

　　“如履薄冰，战战兢兢”，海尔张瑞敏先生如是说。借花献佛，这里转送给隆力奇徐董及广大日化同仁。

　　陈海超，九年日化砺炼，欢迎同道探讨指教。E-MAIL：hnchc2000@16.com，电话：0991－2076683

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