抚摸着口袋里的10万元人民币支票，黄老板不但高兴不起来了，而且当安全带系好后，整个人像泄了气的皮球，疲软的靠在椅背上，全没有在大会上的神气了。人，很累。这个累，不是因为昨晚没有睡好，也不是因为要赶本次航班而进行的奔波。黄老板是心累，是对事业的心累，是对在全国经销商大会上“无限风光”后深刻反思之后的累。　　

　　黄老板是广东某二级城市的一位经销商，代理经销着华东某市的一洗衣机品牌。由于去年他在该市将销售额做到了1700万元人民币，在昨天公司总部召开的全国经销商联谊表彰大会上，黄老板受到公司的高度赞扬和奖金表彰——他由前年代理该品牌的销售额为800万元人民币，提升到了1700万元人民币，实现了双倍的飞跃。公司对他的努力作了充分的表扬，并当场奖了10万元人民币，以作鼓励。同时，还邀请他作为经销商代表进行了重点发言。他喜上眉梢，他神采飞扬……让人对成功者有一种敬佩，甚至是仰视的感觉。可是，当他冷静下来，当他发现一年做到3000万销售额的同等级别有经销商也不下十个，当他晚餐、咖啡厅里和一些同行聊起来的时候，他蓦然发现，那些销售做得特别棒的经销商，每天的工作并非是那种忙得“天晕地暗”的人，而是有序、轻松和惬意，甚至周六日还跳跳舞、打打高尔夫，不像自己，一年365天，天天从早到晚都在奔波都在忙——自己去进货、自己去找下级经销商、自己和想进的商场谈判、自己不但管着每一个销售主管，而且连每个终端卖手都亲自过问，甚至为客户送货也要操心……黄老板觉得自己有点累，尤其想到同行“几兵几卒”就轻易而举的做到了3000万，自己如何做到3000万？当自己做到了3000万，同行又将以怎样的速度倍增……自己如何赶得上？不肯服输的黄老板，越想越心累，越想越不服气——他从大会的报告和同行的言谈中，知道要做得更好，一定要有一个优秀的作战团队，而一个人什么都干，甚至以此来逞能“当英雄”的时代已经过去了。黄老板立志要改变。　　

　　如何改呢？如何打造一个优秀的团队呢？这考验着黄老板解决问题的能力。借助外脑，是很高的一着棋。对于黄老板这种读书不是很多，完全凭借自己双手做事业的人而言，是一大突破。于是，当地一家颇具知名度和规模的营销策划公司与黄老板成功携手了。通过对黄老板公司实际情况的深入调研和对改革要求的严格界定，营销策划公司向黄老板提出了作为个体经销商向企业经销商转型应重要把握的几个方面——　　

　　一、充分授权。个体经销商往往是所有权力集于一身，最终造成一个人思考，单方面决定、事事都要自己管，从而导致工作效率低、决策偏差大、下属员工工作积极性不高、老板自己身心俱累等恶果。充分授权首先“瓦解”了最为低级形态的家族式运营，如“老公主外，婆娘管账，几个亲戚帮忙”。充分授权就是把老板的权力充分地分配给下属员工行使，各管其职，各担其责，把工作最具效率的完成，实现最终营运的高效率和高效益。黄老板在该营销策划公司的建议和指导下，把属于自己“一个人”的权力，根据不同的工作职位和工作内容，将其权力依次分配给了下属，从经理到终端卖手均不例外。这使得员工们的工作积极性高涨：只要在合理范围内，自己有权利按照自己的最佳方法来实现工作的完成、问题的解决、赢利的确保……　　

　　二、科学分工。授权与分工是相辅相成的。只有科学和分工，才能有效地、细致地进行授权，而要依层次地、有效地进行授权，就必须有合理的分工。这帮了黄老板的大忙——以前什么事情都要自己思考、自己拿主意、自己去执行或者指导执行。现在就不一样了。例如以前到公司总部进货，由于一个人的思考面是有限度的，所以很多不同类型的产品在没有进入深度市场分析的前提下，就进了不菲的数量，结果因不符合市场的需求，导致滞销，致使仓库空间时时吃紧，现在则有专门的产品进货市场分析小组（由销售经理、终端卖手数人组成），由他们结合当前市场的发展趋势、当前的市场需求等因素进行综合考虑，最终确定进何种类型产品，以及进货的数量。这为有效销售提供了良好的依据。除科学进货有专人负责外，促销宣传、业务开拓、人员培训、卖手管理、人事管理等等方面都有专人或几个人形成的组织来负责，把工作做到“点”——有效控制营运成本，实现最大营运效益。　　

　　三、系统管理。权力放下去了，分工也细了。情况是否就解决呢？问题在于，权力下放了，是否都有效行使呢？分工细化了，执行是否到位和实效呢？很显然，公司还需要系统化的管理，确保每一项权力和每一项工作都能恰如其分的使用和完成。黄老板根据公司的实际情况，选择了销售经理、促销经理和人事经理三人共同担当此重任，分工负责整间公司相关人员和工作的系统管理，贯彻实施，落到实处，实现整间公司营运的实效性。　　

　　四、重点把握。授权、分工等工作的良好实施，是否意味着黄老板从此不用参与营运工作？当然不是。只是黄老板可以抽出更多的时间和精力，把相关工作做得更佳的到位。实际上，黄老板要进行两个方面的重点把握，一是整个团队工作的重点把握，像黄老板着重抓住三位经理，由他们把中、小策略和执行的工作做好，就是非常明智的选择；另一方面就是黄老板对公司营运开发的大项目和遇到的大问题，重点把握，亲自带领团队来解决——把大的、重要的项目做好了，公司的发展就有保障了，而黄老板的个人转型也就实现了。　　

　　事实上，黄老板的确如此做到了。虽然当年他做的洗衣机品牌仍然没有达到3000万/年的销售额，但2500万元人民币的销售额，仍然证明了他的进步。三年后，就在团队作战成效显著之时，黄老板又受到了代理营运过程中的一“致命”打击——丰富的代销产品群，部分赚钱，部分收支平衡，部分亏损——忙了一整年，到头来却不见了往年那沉甸甸的果实……　　

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