一、加强赠品的预算工作，为促销赠品的控制提供依据。该公司营销中心根据目标销量以及促销预算，结合企业的核心、重点、一般性市场的定位与分类，合理安排和调配促销赠品。比如，公司分为5个销售大区，月度目标量是3000万，公司是3%的促销费用，然后根据以上分配原则，将公司现有的促销费用90万折合成赠品比如广告伞，一一对各区进行分配，并严格申明，合理控制与使用，超出标准的跟个人薪资挂钩，赠品的分配要安排到每一天，不准“卯吃寅粮”，以强化营销人员的成本和经营意识。

　　通过加强促销赠品的计划性，避免了“先斩后奏”使用赠品的无序性、盲目性，而赠品的控制和使用与营销人员的工资即个人利益挂钩，又提高了营销人员经营意识、核算意识，从根本上解决促销赠品“不用白不用”、“一边倒”的不良现象。

　　二、灌输“双边”市场观念，厂商双方共同做促销。市场既是厂家的市场，但同时也是经销商的市场，既然是双方的市场，为什么促销赠品非得厂家单独出呢？X公司决定给经销商以及营销员进行“洗脑”，通过邀请经销商参加厂商战略发展研讨会、经销商赢利模式培训会、新产品现场推介会等多种形式，给经销商以及公司营销员反复宣导市场是双方的市场，但更是经销商的市场以及大思路决定大出路、大市场决定大发展的多赢理念，鼓励和引导经销商的投入意识，经过厂家对经销商以及营销人员的全方位培训和延伸，经销商开始有意识、有计划地配合厂家做促销活动，比如，中秋节做促销活动时，针对新推出的一款高档面，由厂家和经销商每件各拿出1元做促销赠品和搞陈列，此种方式推出后，由于双方都有投入，因此，彼此双方都很重视，市场效果非常明显。

　　X公司通过这种“共同做市场”的做法，减少了自己的赠品投入费用，又较好地牵制了一批商，有效地降低了市场赠品的投入成本，起到了节省促销费用的目的。

　　三、监控“赠品”从采购到使用全过程，对赠品采购和发放进行量化考核。对此，X公司的措施是：1、促销赠品要帐实相符。不能预算时赠品成本低，而实际采购时赠品价格却高于预算价，避免这种“隐性”亏损。2、对促销赠品使用过程进行监控，即为什么要使用赠品，在什么地点（市场）使用、什么时间（日期）使用、发放赠品的标准和内容是什么、由谁来具体组织和负责，通过遵循5W原则，严格赠品使用流程，全面控制赠品的计划性与有效性。3、注重促销赠品的产出比，即投入的促销赠品数量与市场的销量增长是不是成正比，避免赠品投放“打水漂”状况，对于产出比严重失调的营销团队和个人，要给予一定的经济惩戒，对于光见赠品投入，而没有销量增长的市场，要坚决减少或中断赠品投入，以精打细算，缩减赠品开支成本。

　　四、追踪每一天、每一件赠品的去向，并进行量化考核。即对赠品进行全过程监控，X公司先后出台了一系列的管理举措：1、设计《促销赠品发放流向图》和《促销赠品领取单》，对于促销赠品是流向通路、特通还是KA零售卖场，以及促销赠品领取人、领取时间、购货数量、联系电话等进行量化和细化。2、由公司企划部促销专员和市调专员，通过电话回访和一线寻访、走访等动静结合的管理方式，追踪每一天、每一件赠品的流向与用途，尤其是使用的效果进行监控，避免一个月过去，促销费用已经花了，而效果却无人跟踪的状况。3、设立费用专员岗位，隶属企划部门，对每天发生的促销赠品费用进行统计和呈报，并向各大区进行传达。同时，强化赠品使用考核，通过日常监控发现问题，及时做出奖罚处理，提升经销商以及营销人员的赠品成本意识。

　　X公司通过这种以过程为导向而非以结果为导向的赠品发放和使用过程进行监控的方式，有效地规避了企业赠品使用的无效性与模糊性，使赠品成本管理得到了加强，赠品的发放和使用目的更加明晰，促销赠品发挥了最大化的效用。 　　

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	崔自三：崔自三，工商管理硕士研究生，著名营销实战培训专家、经销商战略发展研究专家。清华大学、浙江大学、中山大学、哈尔滨工业大学、上海交通大学海外学院总裁班、总监班客座教授、特约讲师、全球500强华人讲师、工信部中小企业局“全国中小企业互动俱乐部战略合作专家”、“营销OJT”现场实战训练模式创造者，曾获得“中国十大最受欢迎营销专家”、“中国十大营销培训师”。
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