说的贴切点，厂家和商家的关系既像两个棋手下棋，又像两口子过日子，相互依赖又相互牵制，厂家抬头不是没有可能，要知道大象是可以带着枷锁舞蹈的。

　　首先，如何与商家谈判？特别是中小企业。由于中小企业缺乏实力，有实力的商家都会有“店大欺客”的心理，没有实力的经销商也会虚张声势给自己长威风，以便于漫天要价。大型卖场的进店费等厂家也得一个不能少地掏出来，要么就是全额赊销。商家妄图用这种“下马威”的招术来先声夺人，争取谈判优势，以便于从厂家那里争取到更多的优惠条件来代理产品。即使厂家已经让到了底线，经销商还会认为自己没有拿到最有利的价格。

　　对于经销商一开始接触时开出的各种苛刻条件，我们可以用降龙十八掌第十三式双龙取水破之。此招的精髓是败中求胜，先答应条件，启动消费市场，即通过取得消费者对于厂家产品的认可来拉动市场终端的进货需求，选择在当地主流媒体如报纸、主要路段路牌、收视率较高的电视节目投放产品广告，在大型卖场进行促销、派送样品，免费使用和品尝，当消费者认同该产品后必然会到终端去寻找，消费者的需求信息会通过终端源源不断地传递到经销商手中，这时的经销商就会放下架子，“满怀诚意”地来找厂家希望共同合作开发市场。

　　当提出像降低进货价格、拖延货款、不能按要求配合厂家的条件时，可以找借口向当地派驻办事处，从经销商手中逐步过渡一些权力，同时，与当地其他同类商品的经销商进行暗中接触，寻求合作的可能，以便压制原有的经销商，平衡市场地位。如果与原经销商关系迅速恶化，也可及时填补市场空缺，以免使厂家招致更严重的损失。

　　例如太太的销售在其进入市场之初由于对市场的控制能力较弱，所以一直实行代理制，但在太太药业逐步发展成熟后，就要求增强对市场的控制力度，于是在1996年底，“太太”率先将保健品行业通行的代理制改成公司直管制。这样一来，承包商觉得受到很大的约束，以自己拥有的客户资源抵制“太太”推行新制度，但“太太”改制的决心并没有动摇，通过说服，只有几个比较大的承包商以为“太太”不敢动他们死活不肯改制外，其他的全部接受了新制度，“太太”只好把那些死硬派换掉。

　　其次，如何避免风险？达到“双赢”是厂家和商家的共同愿望，对厂家来说更为迫切，能否与商家举案同眉，这一步棋必须下好。

　　其一、选择了适合自已企业长期合作的商家。中国大部分企业目前处于“做业务”向“做市场”过渡的阶段，对市场的理性认识正在形成，在挑选经销商时还没有一个理性的标准，而是“抓到篮里就是菜”。等到发现经销商的经营管理风格、经营目的等与厂家不符的时候，已痛失了市场机会。因此，如果想在厂商的博弈关系中占领上风，必须慎重的把好第一关，做好经销商的选择：是不是具备与厂家共同分担经营风险的实力？在运作中是否有能力达到企业的目标销量、维护和提升企业品牌形象？与企业的经营宗旨是不是一致？商家的信贷情况、人力资源情况等等。这些都是决定厂家与商家达成合作的关键问题。

　　微软进军中国就是一个很好的例子，有些商家鱼目混珠，由于在激烈的价格竞争中失去了优势，一些PC厂商开始埋怨微软的产品价格高，增加了整机的销售成本，于是PC厂商为应对价格战就出售“裸机”（即不预装操作系统的计算机）给用户。而微软对于PC厂商这种对盗版软件变相的纵容的态度一直又颇有微词，但也不得不积极公关协调与厂家的关系，降低产品价格以赢得厂商的支持来推广新产品。

　　其二、厂家主动与商家加强多方面的合作。比如通过寻找下线、广告推广、协助促销、派驻导购等帮助商家进一步将产品迅速分流，让渠道流速流量加快加强；培训经销商，让经销商在市场营销观念上与厂家保持一致；针对渠道的销售给予返利、返仓储费用、境外旅游、出国深造等各种奖励。

　　美的家庭电器事业部在2000年4月份就选送数名经销商赴新加坡国立大学管理学院就读MBA。这样，厂商关系才能更加牢固和融洽。

　　其三、厂家不能像以往一样过分依赖“超级大户”，必须自已对产品的流向、流速、流量进行严格控制，否则“超级大户”一旦经营出现问题开闸放水就让渠道产生巨大的压力，下游经销商也拉开闸门，这是产生乱价、窜货的一个重要原因。

　　早在2001年，韩国三星电子在美国的市场方面停止了和零售商巨头沃尔玛的合作(此前，沃尔玛是三星电子最主要的零售商之一)，理由就是沃尔玛经常性的降价和折扣对三星的品牌形象不利；海尔干脆抛开大户经销商，直接抢占终端，自建区域营销中心，直接给零售商、小户供货。海尔为其直销模式投入了巨大的成本，支撑这一模式成功的基础在于强势品牌的拉力与高价位产品相结合，才有足够的操作空间。

　　再者，遇到两边商家都不能得罪怎么办？在2005年“南京事件”中，就曾经出现过某厂家因为支持了某商家的对手，而被罚款几百万。

　　商家的交锋是以厂家的子弹作为代价的，厂家是哑巴吃黄连，有苦说不出，支持那边都不是明智的选择。这与遇到母亲和妻子同时落水，先救谁有点类似。

　　正如国美总裁黄光裕在南京金陵饭店新闻发布会上所说：“基于目前的市场游戏规则，感谢诸位顶着压力的光临”。其实，遇到这种情况，厂家更应该以一种理性的姿态去面对，通过事前沟通、谈判解决。大家都不是糊涂人，市场的“潜规则”谁都一清二楚，在互相谅解中达成共识。为防止商家的价格报复，维护产品价格体系，可以采取一些相应措施，例如严格限定经销商的发货价格，或直接在商品外包装上印上市场建议零售价格。

　　怎样才能在博弈中抢占上风，我们可以看看下面的例子。

　　美的运用直供分销牵制网络代理，在不放弃大户的网络的情况下，同时，以更多的精力倾注于打造自己的直供分销网络，代理商一方面鉴于强势品牌的拉力，另一方面面临腹背夹击的危险，只能就范。

　　格力与地区的几家大户以资金为纽带组成联合股份制销售公司，把厂家与商家由一个矛盾体变成了统一体。区域销售公司作为一个独立的特殊商家承担一个全省的销售，实际上就是一个代理商。

　　厂家应该在市场运作的规则下，结合自身企业的特点，摸索出一条合乎自身的创新道路，通过“镇海神针”有效的保护好自身的利益，这样才有资本与商家抗衡，重新抬头。

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娶什么样的媳妇？－－厂家眼中的好商家 （2002-07-23, 中国营销传播网，作者：秦智勇）