对食品公司来说，没有哪一种危机对公司声誉的侵害胜过消费者对食物质量的怀疑。2005年，当今世界上最大的食品公司，雀巢(Nestle SA)在它版图上增长速度位居第二的中国市场遭遇了重大的信任危机。

　　2005年5月，浙江省工商局公布的儿童食品质量抽检报告称雀巢金牌成长3+奶粉的碘含量超过国家标准，连续两个月，云南、上海、北京分别爆出碘超标事件。由于退货不及时，雀巢成为反全球化情绪的发泄对象。11月，其在意大利召回污染奶制品的事件再次殃及它的中国形象。

　　雀巢的中国业务自1999年以来开始赢利，此后五年的平均增长率为20％，高于同期食品工业10％的增长。2004年，大中国区的销售额增长了13％，达到107亿人民币，去年的公关危机直接反映在这一数据上：13％缩水至7.5％。

　　但是，雀巢当今掌门CEO包必达（Peter Brabeck Letmathe）对此并不沮丧。2005年8月31日，来到北京的包必达公开表示，通过发布新产品，他有理由期待雀巢在中国市场的反弹。

　　包必达为什么不怕？

　　答案来自雀巢高调的财报：2004年销售额为870亿瑞士法郎，净利润67亿瑞士法郎，比2003年同比增长7.5%；2005年上半年全球销售额435亿瑞士法郎，比2004年同期上涨2.4％，净利润增长32.4％，有机增长率达5.2％。

　　答案还来自雀巢在全球投资者心目的新形象。

　　2005年，雀巢在苏黎世股票交易市场上的股价上涨了18%，将其市值提升至1090亿美元，而对手联合利华(Unilever)同期只上浮了14％。2004年，雀巢股价下跌3.7%，而此前的五年，该股价没有实际增长。

　　形象的改变很大程度上要得益于雀巢的股票回购计划，但在更深层的意义上，近年来，62岁的包必达着力打造了一个全新的雀巢。这家成立于1867年、靠即时婴儿食品和速溶咖啡起家的老牌欧洲公司正在努力把自己转变为一个健康、营养、高科技和个性化饮食的倡导者。

　　“从公司建立的那天起，科技就扮演着重要角色。”包必达对《环球企业家》强调说，为了在2006年到2015年保持5.5%-8%的有机增长率，雀巢的研发投入将从总投入的1.65%增长为2%-3%。

　　从很多方面看，包必达治下的雀巢都是一个叛逆者。

　　【包必达违约】

　　1997年，包必达的前任海尔姆特•穆歇（Helmut Maucher）临近退休时，有一天突然问包必达：“你最想做什么？” 时任雀巢副总裁的包必达回答说：“坐你的位子。”几个月后，穆歇宣布包必达为自己的接班人。　

　　穆歇是位商业奇才。1981年他出任CEO时，雀巢正身患多元化错乱症，甚至进入了宾馆和饭店的经营。穆歇履新的第一把火，就是关闭赔钱的买卖，并把矿泉水、冰淇淋和宠物食品确定为公司的主营业务。

　　随后，雀巢上演了一场并购狂欢。1988年并购了英国的Rowntree，后者为雀巢带来了最为著名的产品之一：奇巧巧克力（Kitkat）。1992年，雀巢拿下了法国的矿泉水制造商毕雷（Perrier），这笔交易到现在尚未了结。另外，西班牙、澳大利亚和加拿大最大的冰淇淋制造商也被雀巢纳入旗下。

　　就这样，雀巢成为了世界最大的食品和饮料公司。包必达继任后，继续了这项以大为美的事业。2001年，包必达以103亿美元买下了美国著名的宠物食品公司普瑞纳，雀巢一跃成为全球第二大的宠物食品制造商。

　　不过，随之而来的还有停滞不前的股价以及不大令人满意的回报率。有分析师预测，雀巢未来的收购可能带来更低的收益率。形势逼人，时任首席财务官的沃尔夫冈•雷岑博格（Wolfgang Reichenberger）甚至警告说要么采取新的模式，要么拆分公司。

　　包必达并不打算为这个强势逻辑所屈服，他坚信规模和运营效率互不排斥，换言之，他要证实大象善舞。

　　当初，包必达接过CEO权杖时，为了确保雀巢的核心价值不动摇，两代掌门人列出了一张在内部公示的清单，上面写着不可更改的原则，其中最重要的两点是：网络技术不会在雀巢扮演重要角色，后者更关注的还是员工、产品及多年苦心经营的品牌；其二是分权式管理，以更好地适应各地偏好，和不同地域的客户建立情感联系。

　　坚信规模和运营效率互不排斥的包必达会怎样继续他和前任的约定？

首先，变“分权”为“集权”，成了包必达新政的第一要务。

　　雀巢开始以地区为单位整合分布在各地的工厂，相似的产品统一交由战略业务部门进行管理。例如，雀巢在新西兰建有四个工厂，生产出来的产品基本都是本地消费，极少有进出口，运营状况类似于一个本土公司，已经触碰到了扩张的天花板。于是，雀巢把新西兰、澳大利亚和太平洋诸岛的财务、行政、销售乃至薪水制定的权力整合在了一起。

　　为了协调“分”和“集”的平衡，资金调拨、研究开发、品牌管理、核心人才管理等由雀巢公司本部一元化掌控，而产品开发、市场拓展、广告等则由各地方公司做主。尤其是对于消费者口味习惯这样的问题，采取的仍是“分权化”的管理办法。

　　与此同时，包必达扮演起冷酷的成本杀手角色，他关闭或出售了业务表现不佳的150个工厂，为此2001年雀巢节省了40亿瑞士法郎。此外，为了在2006年以前节省60亿瑞士法郎，雀巢还制定了三大项目——在降低制造费用的“Target2004＋”计划，欲减少10亿瑞士法郎行政支出的“FitNes”，以及野心勃勃的全球业务卓越计划（Global Business Excellence）。

　　至此，包必达算是彻底地摈弃了与前任签订的继承条款，全球业务卓越计划即是雀巢投资2亿美元与SAP合作，后者将帮助雀巢建立全球统一的IT平台，规范包装的代码，并提供更为精确的原材料和库存数据。

　　SAP的副总裁托马斯•包尔（Thomas Baur）对此颇为感慨：“这是让世界上最大的大象翩翩起舞”。

　　不过，新模式的实施过程并不顺利，以前各区域的管理者好似分封诸侯，如今要中央集权，各地的经理要么轮岗，要么请辞。包必达的改革招来了不少怀疑。持异见者称这套资源计划系统最早也要等到2010年才能实现。还有抱怨说，类似于雀巢这种巨大而庞杂的公司，没有人能把管理结构搞得如此扁平。

　　但事实上，包必达为雀巢引入IT平台，对其内部混乱的数据管理会有极大改进。以前各自为政的分权管理，造成的后果是同一袋糖可能在雀巢内部有50种不同的代码；而相对独立的采购模式致使雀巢不同的部门要为来自于同一个供应商的同一种香草支付超过20种的不同的价格。原因很简单，就是内部代码不一致，相互间完全不能参照。若不出意外，IT平台的建设将在明年之前完成，届时，雀巢的舞步会更加轻盈。

　　这样一来，IT平台的应用使雀巢更轻松地以收购方式扩大规模，2005年12月19日，雀巢宣布用2.4亿欧元收购了希腊冰淇淋生产商Delta Ice Cream，以期扩大它在希腊和巴尔干半岛的冰淇淋市场。

　　而且，包必达既然胆敢打破前任的游戏规则，当然有他的理由。IT平台建设的同时，他已经为雀巢的未来挖掘到了更为锐利的制胜武器。

第 1 2 页　　　　下页：第 2 页 8

相 关 文 章（共4篇)

雀巢冰极冰爽茶：“冰到你抖” （2007-06-08, 《新营销》，作者：艾飞） 巨人的浮沉：雀巢中国商业战略20年 （2005-08-15, 中国营销传播网，作者：林景新） 由光明、雀巢案例分析其危机管理的败笔 （2005-07-28, 中国营销传播网，作者：庞亚辉） 雀巢危机公关：“天龙八步”将机会步步逼走 （2005-07-12, 中国营销传播网，作者：游昌乔）