所谓渠道盈利模式，指的就是企业不更换任何产品，只通过渠道自身的改变或者调整就能产生利润。渠道盈利模式和渠道销售产品差价完全是两个概念。　　

　　做企业的人都知道，在财务上有一个关于利润的简单概念：利润=收入—成本。

　　通常的情况下，企业通过营销手段扩大收入、通过管理手段降低成本实现利润的增长，问题是这种“分而治之”的想法在理论上虽然成立，但是在实践中变得越来越难。问题的根源在于这二者之间不再是孤立的和静止的，是相互作用和转化的。认识到这个根本上的原因就会明白为什么单纯从“营销”和“管理”的独立层面解决不了企业的利润增长，而是需要思考与回答诸如“谁给我们钱、他们能够给我们多少和多久、我们需要多少成本掏出他们的钱”等之类的问题，因为这是关于利润来源的真正思考。

　　在中国很多企业的财务报表上，费用最大、增长最快的一部分就是销售费用，比如一个销售额5亿的企业，其销售费用高达近1亿，这还是中国快销品企业的平均水平。那这一个亿里有近70%都是渠道上的费用，大部分都是通过经销商花出去的。但是这些费用有多少是实际用到企业自己的产品和市场中，不得而知。我们在市场上随时可看到的现象是：　　

　　·啤酒厂家的实物促销品被用到了白酒上；

　　·一家酒店厂家花了20万进店，酒店可能实际只得到了10万或者根本无法回收投资；

　　·同一批促销小姐，今天穿你厂家的促销服，明天你一走，立刻换成别的厂家的；

　　·广告费明明只花了20万，经销商报给厂家的费用却翻倍；

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　　这些现象也意味着，在经销商那里，厂家的费用变成了一种盈利的来源，有时候产品销售差价反而成了次要的。经销商把厂家销售费用当成一种盈利手段，那么，反过来厂家是否也可以把渠道上的费用当成一种盈利手段呢？或者说，如果厂家的销售费用节省了，不就是一种变相的利润吗？答案当然是可以的。　　

　　渠道盈利模式具体的可以分为三类：

　　1、 通过节省厂家的销售费用来实现盈利。如果厂家通过恰当的经销商管理方式，将渠道的费用通过技术手段比如合理的经销商布局、科学的渠道促销方案等将渠道费用降低那么节省下来的就是厂家的利润。但是，从目前看来，这种方式的有效性越来越差。因为，经销商的利润就那么多，他总能想办法套出厂家的费用来，况且不是每个厂家的执行力都特别强。最根本的核心还是帮助经销商提升整体的盈利水平，使其目光不要老停留在企业的那点费用上，有了更广阔的视野和更大的舞台，厂家那点费用经销商也就不斤斤计较了。这种方式比较成功的是英昂公司的“128渠道激励方案”，企业通过帮助经销商做咨询，提升了经销商整体盈利能力，就不会只盯着厂家的费用了，从而为企业降低了销售费用。

　　2、通过渠道层级的减少降低企业费用来实现盈利。

　　这里最具典型性的就是渠道扁平化。通过减少渠道里的经销商层级和数量，使每个经销商的利润得以增加，这样企业所付出的费用相应的就可以减少。至少理论上这个是成立的，但在实践操作中，如果太过于追求扁平化，可能就会产生管理上的难度，费用有可能会更高，所以不是所有的企业都适合实施。　　

　　3、通过厂商联盟来来实现盈利。

　　目前，在中国的经销商群体中，沉淀的资金可能上万亿，有些经销商销售额超百亿，过10亿的比比皆是。很多中国的制造型企业，资金都普遍紧张，很多都向银行贷款，有些企业贷款多的，简直就是为银行在打工，每年利润就几千万都还了银行利息。大部分的企业都指望卖给国外的大厂家通过合资来实现发展，但是换个角度来看，跟国外合资主要不也是为了资金吗？为什么经销商的资金不能为我所用呢？起码一点，厂家和经销商还是平等的合作，不会被国外资本控制。厂商更紧密的联盟，经销商入股厂家是一条值得探索的路。这样，厂家解决的后续发展所需的资金，经销商也为多余的资金找到了投资渠道，一举两得。据悉，在一些行业中，已经开始了这种模式的探索。

　　当然，渠道的盈利模式还有很多，在中国制造业进入微利时代，产品价格持续走低的情况下，企业能通过更多的方式比如渠道来产生利润，发现更多的盈利来源。　　

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